القادة الجيدون لا يولدون جاهزين. يجب تدريبهم وتطويرهم في أقرب وقت ممكن لكي يكونوا مستعدين في المستقبل لتحمل مسؤولية كبيرة. يجب أن تأتي الإلهام لقيادة عمل ناجح من الأعلى، مع تعليم كيفية إلهام وتطوير الأشخاص ليتواصلوا مع هذا الهدف ويعملوا معًا من أجل هذه القضية. لقد كان يفكر في ذلك أن مجموعة FI، وهي شركة استشارية متخصصة في إدارة الحوافز الضريبية والمالية المخصصة للبحث والتطوير، تستثمر بشكل كبير في برنامج تطوير القادة (PDL) الخاص بها من خلال شراكة استراتيجية مع شركة Pande، الشركة الرائدة في عملية بناء القيمة للعلامات التجارية التي تعتبر الثقافة التنظيمية جزءًا مهمًا من استراتيجيتها.
بصدورها الأولى التي أُنشئت في عام 2020، جاءت الحاجة إلى تطوير هذا البرنامج نتيجة للنمو الأسي الذي كانت الاستشارات تحققّه في السنوات الأخيرة. كان الاستثمار في القيادة دائمًا أولوية بالنسبة لنا، وأكثر من تطويرهم، كنا نعرف أهمية العناية بهذه المواهب لكي يتمكنوا من تولي هذا المنصب. لذلك، قررنا أن نكرس أنفسنا لهذه الشراكة لكي نتمكن من تحقيق مزيد من الأمان والدقة في إعداد القادة المستقبليين،" تشرح فانيسا دي ليما بيريرا مونتانيولي، مديرة الموارد البشرية.
تحت قيادة قسم التنمية البشرية التنظيمية في مجموعة FI، تم بناء برنامج تطوير القيادة (PDL) على أساس ثلاثة أعمدة: الفهم، والتطوير، والإلهام. أولاً، هناك تحليل دقيق حول المهنيين الذين يظهرون القدرة على أن يصبحوا قادة ممتازين على المدى القصير والمتوسط. استنادًا إلى هذه الدراسة، تدخل المرحلة الثانية من التطوير، حيث يتم تنسيق وإشراف هؤلاء "المرشحين" على إعداد مكثف في هذا الصدد. لتعزيز هذه العملية، يدخل عمود الإلهام، الذي يعزز هذا الاهتمام من قبل المديرين والمديرين التنفيذيين للشركة لكي يعتنوا بالناس معًا لكي يتكيفوا مع الروتين ويصبحوا قادة حقيقيين.
في هذه المسيرة، كان دعم باندي مهمًا جدًا، خاصة في الركيزتين الأخيرتين. نقوم بإجراء تشخيص عميق ومفصل لفهم ملف التعريف والمهارات للمواهب في مجموعة FI، ومع ذلك، بالتعاون مع قسم الموارد البشرية لديهم ومع ردود فعل القادة أنفسهم حول هذا الموضوع، تمكنا من تحديد لحظة كل منهم وكيفية قيادتهم خلال هذه المراحل بأفضل طريقة،" تشير لوسيان لامور، مديرة الاستشارات في باندي.
كان الاستماع الاستباقي أحد أهم النقاط لنجاح PDL. وذلك لأن، وفقًا للوكيا، كان هناك تحدٍ داخلي كبير يتعلق بإدارة فرق من أجيال مختلفة، حيث أن كل واحدة كانت لها أهداف وطموحات مختلفة. كانت تحديد هذه الحاجة نقطة رئيسية لتحقيق وضوح أكبر حول الحالة الفردية للمواهب وكيفية تطويرها بشكل استراتيجي في هذا الصدد.
وفقًا لفانيسا، كان أحد أكبر التحديات التي واجهها هذا البرنامج يتعلق بمهنيين من جيل Z. فمع قلة طموحهم في القيادة، كان من الضروري توفير رعاية أكثر عمقًا وإنسانية لتغيير الصورة التي كوّنها الكثير منهم عن هذا المنصب - الذي ربطه الكثيرون بمنصب مرهق ومجهد وغير وظيفي - إلى منصب يتيح لهم التواصل مع الآخرين وإلهامهم وتطوير مسيرتهم المهنية.
الأكثر عرضة لارتفاع معدل التوتر والقلق في العمل، القيادة هي منصب عادة ما يبتعد عنه اهتمامك. عكس هذه الفكرة ليس أمراً بسيطاً، ويعتمد على ثقافة تنظيمية تعتمد بشكل كبير على الفهم الفردي للتوقعات والطموحات، وقبل كل شيء، على دمجها مع أجيال أخرى، بحيث يُلهموا بعضهم البعض للتعلم من أجل تطوير هذا الهدف في كل فرد.
لحسن الحظ، لم تفتقر إلى حالات نجاح في هذا التحول. لايس ليونسينى، حاصلة على شهادة في الهندسة الكيميائية، انضمت إلى FI كمتدربة منذ 10 سنوات، ومنذ وقت مبكر، تذكر أن مديريها دائمًا أكدوا على ضرورة امتلاكها خبرة في المنتجات واستثمروا في هذا المعرفة من أجل تطورها. لقد كرّسوا أنفسهم دائمًا لتعليميني وإعدادي لأكون قائدة في المستقبل. لقد حققت نموًا سريعًا جدًا هناك، حيث واجهت فرصًا جعلتني أطور نفسي، واليوم، ألهم فريقي والقادة المستقبليين لكي نحقق معًا نتائج أفضل وأفضل، يبرز.
بالنسبة للايس، أحد أكبر التحديات التي تواجهها اليوم كقائدة هو أيضًا فيما يتعلق بجيل زد، مما يجعلهم يتحفزون ويشاركون في هذه القضية. ومع ذلك، هناك من انخرط بالفعل في هذه الرحلة.
جيوفانا مورايس، الحاصلة أيضًا على شهادة في الهندسة الكيميائية، هي عضو في هذه الجيل، واليوم، قائدة في الشركة. انضممت إلى مجموعة FI كمتدربة ولاحظت منذ البداية اهتمامهم الكبير بهذا التطوير. من الصحيح أن العديد من جيل الألفية يقدرون الحرية والمرونة، وهنا، كانت هذه العوامل دائمًا متوفرة من خلال هيكل أكثر مرونة سمح لي بتطوير مهارات قائد جيد، مع التركيز على الإدارة الإنسانية، والتعاطف، والتأثير الإيجابي على التنمية الشخصية والمهنية لكل فرد، تتذكر.
جيليرمي أوغستو يشارك نفس الرأي. حاصل على شهادة في تحليل الأنظمة، انضم قبل ثلاث سنوات كمتدرب، ومؤخرًا تولى منصب القائد. عندما بدأ في هذا المنصب، يعترف بأنه كان لديه مخاوف من أنه لن يكون مستعدًا، وكان يفتقر إلى الثقة أمام هذا القدر من المسؤولية.
لكن مع مرور الوقت، جعلته إجراءات الشركة في دمجه في روتين العملاء ومع أشخاص ذوي أفكار ورؤى مختلفة يغير وجهة نظره ويرى أنه قادر على التواجد هناك. "البرنامج جعلني أرى نقاط قوتي وأعمل على تحسين ما كان ضروريًا، وتعلمت كيف أتواصل بشكل حاسم وأتخذ القرارات التي تمكنني من قيادة الآخرين. كانوا دائمًا هنا من أجلي لمساعدتي، وتطوير الذكاء العاطفي والتعاطف، وأنا ممتن جدًا لهذه الفرصة"، يحتفل.
القائد الجيد هو من يلهم ويحول. شخص لا يؤدي هذه الوظائف فقط من الناحية البيروقراطية، بل يشارك حقًا في القضية، ويتواصل على المستوى العاطفي مع هؤلاء المهنيين، ويخلق ويعزز هذا النمو المهني. في النهاية، بدون أشخاص، لا يعمل أي عمل.
العمل في القيادة معقد، والعديد من الشركات لا تولي الأهمية الكافية لهذا البناء. يجب أن يكون هذا تطورًا مستمرًا ومسبقًا، يراقب عن كثب عمل كل فرد، وينظر إلى النتائج والاتجاهات في التحسينات أمامالتعلم مدى الحياة. إنها عملية ديناميكية، حيث أن عدم اليقين هو اليقين الوحيد، والمرونة والديناميكيات هي أدوات أساسية لبناء قادة ممتازين.
