在硅谷充满活力的环境中, 在创新和快速增长是绝对优先事项的地方, 一种新的管理趋势引发了创始人和首席执行官之间的讨论：“创始人模式”和“管理者模式”之间的对比
受到史蒂夫·乔布斯的启发, 高管布莱恩·切斯基, Airbnb的联合创始人兼首席执行官, 最近通过分享个人经验重新点燃了关于领导者在公司中应如何定位的讨论, 主要是在扩张时期. 切斯基选择了一个更深入日常运营的路径, 他所称的“创始人模式”, 与更传统的模型相对, “经理模式”, 被大型企业广泛采用
毕竟, 哪种管理模式更适合面临在快速创新的同时扩展到新市场挑战的科技公司? 创始人可以或应该在多大程度上控制运营的每一个细节
没有“创始人模式”, 创始人被视为核心部分, 直接参与战略和运营决策. 切斯基, 例如, 强调这种持续的参与对保持Airbnb创新本质至关重要, 即使在其指数增长的情况下. 这种模式下的一项常见做法是进行“跳级会议”, 首席执行官直接与运营层级连接的地方, 这有助于做出灵活且与公司原始愿景一致的决策
另一方面, 没有“经理模式”, 首席执行官将日常执行委托给特定领域的领导者, 专注于更广泛的策略, 作为市场扩展和大规模产品开发. 尽管在大公司中效率较高, 这种模式有可能使运营领导者与团队疏远，从而影响灵活性和初始文化的保持
大问题是：“创始人模式”在扩张中的公司中能持续多久? 随着一家初创公司的成长, 保持如此深度的参与可能会变得不可行并且对创始人造成疲惫, 将需要将更多责任委托给专业领导者. 布莱恩·切斯基和史蒂夫·乔布斯在大型企业中成功保持了“创始人模式”, 但他们调整了他们的方法, 确保在产品参与和对团队的信任之间保持平衡
像Airbnb这样的公司, 特斯拉和谷歌探索混合形式, 创始人参与关键决策的地方, 但将运营管理委托给经验丰富的领导者. 这种格式平衡了创新与可扩展增长, 不失公司的本质. 埃隆·马斯克是一个例子，说明创始人如何根据公司变得更加复杂而调整他们的参与程度
最后, 真正的挑战是找到“创始人模式”和“管理者模式”之间的平衡, 根据公司的发展阶段. 最大的错误是坚持只使用一种管理模式，而不考虑业务的具体需求
