数字化转型已成为大型组织的战略优先事项。 没有缺少投资，也没有缺少意愿。 根据IDC的数据显示，到2026年，全球数字化转型的投资预计将超过3.4万亿美元。 但仍然存在一个令人困扰的悖论——需要以更诚实的态度面对：为什么即使拥有雄厚的预算和专门的机构，许多这些运动仍然产生的实际影响很少？ 这不是无知或恶意的问题。 大型企业运营着深厚的遗产、复杂的价值链、严格的法规以及多层次的决策。 在这个环境中进行转变并不简单。 需要勇气、策略性的协调和耐心。 成本很高，风险是真实的，任何变化——无论是积极的还是消极的——影响都极其巨大。
由此可见，主要的挑战仍然是一样的：技术本身并不能改变任何事情。 改变在于它被如何思考、整合和在商业模式中实现的方式。 这正是许多项目仍然失败的地方。波士顿咨询集团（BCG）的一项研究显示，只有30%的数字化转型项目能够完全实现其目标。 并不罕见的是，企业拥有现代化的工具和有能力的团队，但仍然被组织孤岛、链式审批和断开的流程所束缚。 有些“敏捷”团队在仍通过电子邮件做出战略决策的环境中运作。 有数据，但缺乏将其转化为可行动决策的能力。 根据Forrester的调查，企业收集的60%到73%的数据从未用于战略分析。 虽然拥有先进的技术，但缺乏一种能够安全流畅扩展的架构。
真正的转变不仅仅是数字化流程或采用新平台。 重新以数据为基础重新思考运营，重新设计职责，重组流程，最重要的是将技术与真正的战略目标对齐——而不仅仅是跟随趋势。 是的，这需要做出艰难的选择。 审查合同，停止项目，统一历史上并行运作的结构。 很多时候，阻碍转型的不是技术的缺乏，而是未解决的组织遗留问题过多。 但不深入面对这个过程风险很高——而且是悄无声息的。 不当引导的转型成本不会立即显现。 它在长周期的交付中逐渐淡化，在无法扩展的解决方案中逐渐淡化，在无法整合的数据中逐渐淡化，在无法转化为竞争优势的机会中逐渐淡化。
好消息是可以做得不同。 将技术作为其战略架构核心部分、建立产品治理并以责任心应对变革挑战的企业，正在收获真正的成果：更高的效率、更强的可预测性和更丰富的组织学习。 数字化转型不必是混乱的，也不必伪装成创新。 她需要具有连贯性，紧密结合业务，并能够持续稳定地取得成果。 归根结底，定义成功的不是技术的采用，而是用它创造真正价值的能力。
