任何业务的成功或失败都取决于与其管理相关的一系列变量。 这导致许多人寻求专业化其运营的方法和策略，以实现持续增长。 在家族企业的情况下，许多公司通常会引入有经验的高管，凭借他们的知识帮助重塑流程并提升品牌在其细分市场中的地位——这在实现这一目标时可能完全有益，前提是要充分理解某些注意事项。
今天，根据IBGE的数据，我国约有90%的企业是家族企业。 据普华永道分享的其他信息，60%的她们希望将业务扩展到新市场，51%的她们希望推出越来越优质的产品和服务。 如此雄心在任何创业者的某个阶段都很正常，许多情况下，最终会成为他们理解专业化在这些成就中的重要性的转折点。
通常，这种专业化有三个主要驱动因素：当公司发现自己陷入财务困难并将这一过程视为避免倒闭和进行经济重组的一种方式时；由企业家在考虑企业继承时自行决定，因为他明白他的继承人可能没有做好充分准备来承担他的职责；或者希望进行合并或收购，而高管的到来对于确保该程序负责任且成功地进行至关重要。
无论哪种事件都会产生专业化，这些人才的到来都将代表商业生态系统的重大变化，创造一个以前不存在的空间，需要做好适当的准备，以便能够承担起自己的责任——这也需要双方进行明确的讨论和理解，以免因缺乏沟通而产生障碍。
在这个过程中经常出现的一个障碍是某些企业家放弃他们的任务，转而支持这个新人才的转变。 这在决定将业务专业化时是不可能存在的，因为必须将大部分责任授予和委托给执行人员。 毕竟，你的角色将具有战略意义，以实现竞争优势；如果没有适当的空间或自主权来履行你的职责，推动品牌发展的计划将难以付诸实施。
这些高管中，许多人最终接受了这个挑战，寻求对自己职业生涯的重新定义。 在其他方面，能够贡献他们的专业知识和见解，从而在打造成功品牌的过程中感受到自己的价值。 这使得他们需要以谦逊的态度行事，理解自己将要承担的角色，并重视与创业者及该环境中所有成员的团结。
董事会为这些企业家提供了极好的空间，他们可以在这里扮演信息提供者的角色，继续管理自己的企业，而高管则承担起管理公司的责任。
这是一个复杂的动态过程，它强调了详细规划的必要性，包括明确高管将扮演的角色，避免与企业家的角色混淆；以及双方充足的情商——这样，商人就知道如何委派和留下某些任务，而高管则了解他的立场以及他能在多大程度上实现规定的目标。
有许多疑问，但都合理且至关重要，以确保对每个人的期望没有任何疑问。 因为如果双方都不进行这种灵活调整，专业化你的公司有什么意义呢？
