Son yıllarda İK, bir destek alanı olmanın ötesine geçerek, iş dünyasındaki rolünü anlayan bazı şirketlerde stratejik bir merkez haline geldi. 2026 yılına kadar bu değişimin daha da yoğunlaşması, insan kaynakları yönetiminin karar alma rolü üstlenmesi ve kurumsal sonuçları doğrudan etkilemesi, liderlerin giderek daha fazla veri, teknoloji ve insan ve kurumsal performansa bütünleşik bir bakış açısıyla yönlendirilmeleri bekleniyor.
Şu anda devam eden dönüşümler, İK'nın şirket içinde kendini nasıl konumlandırdığı olarak özetlenebilir, ancak bununla sınırlı değildir. Odak noktası artık yalnızca yetenekleri çekmek, geliştirmek ve elde tutmak değil, davranışları öngören, süreçleri ayarlayan ve kaynak yönetimini iş hedeflerine bağlayan sistemleri geliştirmektir. Bu alan, tepkisel davranmaktan uzaklaşmalı ve bunun yerine senaryoları tahmin edebilen, çözümler önerebilen ve kararların etkisini gerçek zamanlı olarak ölçebilen stratejik bir radar görevi görmelidir.
Teknoloji, insan yönetiminde yeni bir yaklaşımın motoru olarak.
Dell tarafından hazırlanan "Brezilya'da İK'nın Geleceği" raporu, İK departmanlarının %70'inden fazlasının süreçleri halihazırda otomatikleştirdiğini ve %89'unun yakın gelecekte otomatikleştirmeyi planladığını gösteriyor. Ancak şirketlerin %25'i hâlâ İK yazılımı kullanmıyor ve yalnızca %42'si herhangi bir süreçte yapay zekayı benimsedi.
Bu, teknolojinin İK için yeni ufuklar açmasıyla mümkün. Örneğin yapay zeka, daha önce öznel olan analizleri kanıta dayalı kararlara dönüştürerek, seçim, veri analizi ve hatta performans değerlendirmelerinde bir ortak olarak kullanılıyor. İnsan analitiği araçları da güçleniyor ve liderlerin, yalnızca sezgilere veya bireysel algılara güvenmek yerine, ekiplerini gerçekten neyin motive ettiğini, elde tuttuğunu ve geliştirdiğini anlamalarına olanak tanıyor.
Hassasiyetli teknoloji: 2026'yı tanımlayan denge
Sağlamlaşması gereken bir diğer trend ise teknoloji ve insan duyarlılığının bütünleşmesi. Deloitte anketine göre, İK liderlerinin %79'u dijital dönüşümün insan yönetiminin geleceği için elzem olduğuna inanıyor. Ancak, teknoloji tek başına yeterli değil; süreçleri insanileştirmek için gerekli. Bu bağlamda, 2026'da öne çıkacak liderler, kararları yönlendirmek için verileri kullanabilen, ancak gerçek bakış açısını da elden bırakmayanlar olacak ve böylece stratejik İK, rasyonel ve duygusal arasında bir köprü olarak güçlenecek.
Çalışma modelleri
Bu denklemde çalışma modelleri de devreye giriyor. Hibrit ve uzaktan çalışma biçimleri, son yıllarda daha fazla esneklik sağlayan modeller olarak giderek yaygınlaşıyor. 2023 Gartner anketine göre, iş liderlerinin yaklaşık %75'i, artan çalışan memnuniyeti ve düşen işletme maliyetleri nedeniyle, kuruluşlarında hibrit çalışmayı kalıcı olarak benimsemeyi planlıyor.
Hibrit ve uzaktan çalışma için olumlu rakamlara rağmen, her modelin avantajları ve sınırlamaları olduğunu ve ideal seçimin her şirketin içinde bulunduğu zamana ve stratejik ihtiyaçlarına bağlı olduğunu kabul etmek önemlidir. Esnek formatlar önemli faydalar sağlasa da, yüz yüze çalışma birçok işletme için hala en etkili modellerden biri olarak öne çıkmaktadır. Başlıca avantajları arasında daha hızlı ilişki kurma, spontane iş birliğini teşvik etme, kurum kültürünü güçlendirme ve özellikle kariyerlerinin başındaki profesyoneller için hızlandırılmış öğrenme yer almaktadır.
Z kuşağı ve yeni yönetim modellerine yönelik baskı.
Z Kuşağı'nın iş piyasasına girişi, şirketlerdeki dönüşümleri de hızlandırıyor. Amaç ve refah açısından daha bağlantılı, bilgili ve talepkar olan bu profesyoneller, geleneksel liderlik ve yönetim modellerine meydan okuyor ve esneklik beklentileri ile yenilikçi ve teknolojik ortamlara yönelik talepler getiriyor. GPTW Ecosystem ve Great People tarafından geliştirilen 2025 İnsan Yönetimi Trendleri Raporu'na göre, Z Kuşağı, katılımcıların %76'sı tarafından insan yönetimi için en büyük zorluk olarak tanımlandı ve %8 ile Baby Boomers'ın (1945-1964 yılları arasında doğanlar) çok önüne geçti.
Bana göre, birçok şirket bu tartışmada yolunu kaybetmiş durumda. Yöneticilerin ekipleriyle aynı dili konuşması hayati önem taşısa da, çözümün kuruluşları yalnızca Z Kuşağı'nın istediklerine göre şekillendirmek olduğuna inanmıyorum. Çok farklı profillere, tempolara ve çalışma biçimlerine sahip gençler var ve şirketin rolü, onların özellikleri ve çekicilikleri hakkında netlik sağlamak (ve bunu sağlamak) ve bunu sürekli olarak desteklemektir.
Ve bu netlik, bu arada, Z Kuşağı'nın da derinden değer verdiği bir şeydir. Tıpkı sosyal medyada, bir duruş sergileyen, özgünlük gösteren ve bakış açılarını ifade etmekten çekinmeyen kişilerin, izleyicilerin bir kısmını rahatsız etse bile, öne çıktığı gibi, kurumsal ortamda da aynı şey geçerlidir. Tavır sergileyenler güven inşa eder. "Kararsız" bir hayat süren, yalnızca trendleri takip eden ve bilinçli seçimlerden kaçınanlar ise güçlerini, alakalarını ve doğru yetenekleri çekme becerilerini kaybederler. Kültür şeffaf olduğunda, her birey, ait olduğu nesilden bağımsız olarak, o ortamın kim olduğu ve ne aradığıyla uyumlu olup olmadığını değerlendirebilir.
Kültür sadece beyan edilmez, ölçülür.
Örgüt kültürü ise salt söylem olmaktan çıkar ve ölçülebilir hale gelir. İklim, katılım ve davranışı izleme araçları, liderlerin ekiplerinin gerçek ihtiyaçlarını doğru bir şekilde anlamalarına ve insan gelişimine ve ekip büyümesine giderek daha elverişli ortamlar yaratmalarına olanak tanır.
Bir zamanlar öznel algılara dayanan bu yaklaşım, artık kalıpları, zorlukları ve büyüme fırsatlarını ortaya koyan verilerle destekleniyor. Amaç, performans ve refahı birbirine bağlayan platformlarla bütünleşen bu metrikler, kültürü daha somut ve eyleme geçirilebilir hale getiriyor. Böylece, şirketler yalnızca krizlerden kaçınmak için harekete geçmek yerine, bağları güçlendirmek, yetenekleri geliştirmek ve daha tutarlı ve sağlıklı iş deneyimleri sağlamak için nitelikli bilgileri kullanmaya başlıyor.
Hızlı değişim ve nitelikli yetenek eksikliğinin yaşandığı bir senaryoda, İK'nın rolü, şirketin piyasadan daha hızlı öğrenmesini ve uyum sağlamasını sağlamaktır. Bu da, tıpkı işletmenin diğer stratejik alanlarında olduğu gibi, uygulamalarını test edebilen, ölçebilen, liderlik edebilen ve sürekli iyileştirebilen liderler gerektirir. 2026'da öne çıkacak İK departmanı, tüm yeni araçları benimseyen değil, bunları akıllıca kullanarak canlı, insani ve yüksek performanslı bir kültüre hizmet eden departman olacaktır.
Sonuç olarak, bu alandaki en büyük sıçrama, arabulucu olmaktan katalizör olmaya geçişte yatıyor: inovasyonu teşvik etmek, kültürü güçlendirmek ve bireysel gelişim ile işletme gelişiminin el ele gittiği bir ortam yaratmak. 2026'da fark yaratacak İK profesyonelleri, teknolojinin liderliğin yerini almadığını, ancak kesinlikle etki alanını genişlettiğini anlayanlar olacak.
PUC-Campinas'tan psikoloji alanında mezun olan ve FGV'den proje yönetimi alanında MBA derecesi alan Giovanna Gregori Pinto, People Leap'in kurucusu ve büyüyen teknoloji girişimlerinde İK alanlarının yapılandırılmasında öncü bir isimdir. Hızlı tempolu kültürlere sahip şirketlerde yirmi yıllık deneyimiyle, iFood ve AB InBev (Ambev) gibi devlerde sağlam bir kariyer inşa etti. iFood'da İnsan Kaynakları - Teknoloji Başkanı olarak, teknoloji ekibinin dört yıldan kısa bir sürede 150 kişiden 1.000 kişiye çıkmasını sağladı ve aylık siparişlerin 10 milyondan 50 milyona sıçramasına ayak uydurdu. AB InBev'de Küresel İK Direktörü olarak ekibi programın öncesinde üç katına çıkardı, İnsan Kaynakları NPS'sini %670 artırdı, bağlılığı %21 artırdı ve teknoloji cirosunu şirket tarihindeki en düşük seviyeye düşürdü.
