Begreppet "mänsklig hållbarhet" är nytt inom företagsvärlden, men dess betydelse är inte ny. Utgångspunkten är att människor — konsumenter, leverantörer, partners, ledare och framför allt medarbetare — står i centrum för organisationerna, en paradigmskifte måste äga rum för att organisationernas mänskliga kapital ska ses och värderas.
Enligt den globala konsultfirman Deloitte kan mänsklig hållbarhet definieras som behovet för organisationer att fokusera mindre på hur människor kan gynna dem och mer på hur organisationerna själva kan gynna dessa människor. Det handlar om ett nytt tillvägagångssätt där företagen skapar en hållbar företagsmiljö, vilket gör det möjligt för individer att utföra sina roller på bästa möjliga sätt. På så sätt stärker denna organisatoriska omvandling indirekt själva verksamhetens hållbarhet.
Enligt de insamlade uppgifterna från intervjuer med ledare finns det en klyfta mellan de som erkänner vikten av detta ämne och de som tillämpar det i vardagen. I undersökningen ansåg 76 % av de tillfrågade att mänsklig hållbarhet är viktig för verksamheten, men endast 46 % rapporterade att de implementerar några åtgärder, medan ytterligare 10 % redan investerar i större initiativ.
Så, hur gör man för att omsätta det i praktiken? CEO:n för CKZ Diversidad och författare till boken "Omedvetet Bias", Cris Kerr, förklarar att den första och viktigaste stegen är att mäta vilka effekter en dålig företagsmiljö har på människorna och resultaten i företaget, samt hur mycket det kostar i slutändan i form av frånvaro, brist på motivation, låg produktivitet, personalomsättning, konsulttjänster och utbildningar.
En av utmaningarna för mänsklig hållbarhet är att man fortfarande prioriterar enbart ett tekniskt perspektiv inom företagen och därmed bedömer människor utifrån detta. Jag minns en utbildning jag höll för ett HR-team om hur arbetsmiljön kan påverka hormonella utsläpp. Strax därefter sa två personer upp sig från företaget, och ledarskapet kom med klagomål till mig. Mitt svar var att problemet inte var utbildningen eller människorna, utan mycket troligare själva ledarskapet, säger experten och pionjären inom DIEP – Mångfald, Inkludering, Rättvisa och Tillhörighet.
Enligt Cris Kerr är det vanligt att personer når ledande positioner på grund av sina tekniska kvaliteter och att de, när de utför denna roll, visar skillnader när det gäller beteende. Ofta glömmer cheferna vikten av att hålla individuella möten, ge kontinuerlig feedback och skapa en välkomnande, empatisk och inkluderande miljö. Istället fokuseras enbart på pressen för resultat.
I ett annat exempel berättade en ledare som deltog i en utbildning att hen hade många problem med sina teammedlemmar, både män och kvinnor, som inte presterade bra. Jag frågade: "Håller du möten med dem? Har ni enskilda samtal?" Personen svarade: "Jag håller möten med hela teamet en gång och säger alltid att om de har något brådskande kan de kontakta mig", berättar hen.
CEO:n för CKZ tillägger att chefer ofta felaktigt ger intrycket att de är superupptagna och inte har tid för triviala frågor. På så sätt föredrar deras team att göra felaktiga uppgifter istället för att prata och ställa frågor. Den här ledarskapet gjorde inte detta för att de är dåliga, utan av vana och för att organisationen aldrig har tittat på deras beteendemässiga profil. Därför är det avgörande att införa utbildningar för inkluderande ledarskap, samt att inkludera 360-graders feedback i prestationsbedömningarna, där alla bedöms av alla nivåer i hierarkin på ett jämlikt sätt, avslutar Cris.
"Dessutom involverar dagliga som att använda fler uttryck som 'grattis till leveransen' och 'tack för arbetet'. Eller, om uppgiften behöver justeras, säga att 'vi måste korrigera lite kurs, låt oss arbeta tillsammans med detta'. En företags kultur är framför allt hur människor beter sig. Därför bör den mänskliga hållbarheten mätas och sättas som ett mål för att säkerställa en hälsosam miljö så att människor kan komma hem bättre än när de anlände till jobbet", avslutar experten.
Därför är den mänskliga hållbarheten direkt kopplad till hur företagen behandlar sina anställda. Det kräver en djupare översyn av de beteendemässiga prestationsmåtten för ledarskapet och av effekterna av personalomsättning och frånvaro på företagets ekonomi.
