Under senare år har HR gått bortom att vara ett stödområde och har konsoliderat sig som ett strategiskt nav inom vissa företag som har förstått sin roll i verksamheten. År 2026 förväntas detta skifte intensifieras, med personalledning som tar på sig en beslutsfattande roll och direkt påverkar företagets resultat, med ledare som i allt högre grad drivs av data, teknik och en integrerad syn på mänsklig och organisatorisk prestation.
De förändringar som för närvarande pågår kan sammanfattas som, men är inte begränsade till, hur HR positionerar sig inom företaget. Fokus ligger inte längre enbart på att attrahera, utveckla och behålla talanger, utan snarare på att förbättra system som förutser beteenden, justerar processer och kopplar resurshantering till affärsmål. Området måste gå ifrån att agera reaktivt och istället fungera som en strategisk radar, kapabel att förutsäga scenarier, föreslå lösningar och mäta effekterna av beslut i realtid.
Teknologi som motor i ett nytt tillvägagångssätt för personalledning.
Rapporten ”Framtiden för HR i Brasilien”, framtagen av Dell, visar att mer än 70 % av HR-avdelningarna redan automatiserar processer och 89 % avser att automatisera dem inom en snar framtid. 25 % av företagen använder dock fortfarande inte HR-programvara och endast 42 % har infört AI i någon process.
Detta är bara möjligt eftersom tekniken har öppnat nya gränser för HR. Artificiell intelligens används till exempel redan som en partner i urval, dataanalys och till och med prestationsbedömningar, vilket omvandlar analyser som tidigare var subjektiva till evidensbaserade beslut. Verktyg för personalanalys blir också allt starkare, vilket gör det möjligt för ledare att förstå vad som verkligen motiverar, behåller och utvecklar deras team, utan att enbart förlita sig på intuition eller individuell uppfattning.
Teknik med känslighet: balansen som definierar 2026
En annan trend som bör befästas är integrationen mellan teknologi och mänsklig känslighet. Enligt en undersökning från Deloitte anser 79 % av HR-cheferna att digital transformation är avgörande för framtidens personalledning. Teknologi ensam räcker dock inte; det är nödvändigt att humanisera processer. I detta sammanhang kommer de ledare som sticker ut år 2026 att vara de som kan använda data för att vägleda beslut, men utan att överge det genuina perspektivet, och därmed stärks strategisk HR som en bro mellan det rationella och det emotionella.
Arbetsmodeller
Arbetsmodeller spelar också in i denna ekvation. Hybrid- och distansarbete har konsoliderats de senaste åren som modeller som möjliggör större flexibilitet. Enligt en Gartner-undersökning från 2023 avser cirka 75 % av företagsledarna att införa hybridarbete permanent i sina organisationer, på grund av ökad medarbetarnöjdhet och minskade driftskostnader.
Trots de gynnsamma siffrorna för hybrid- och distansarbete är det viktigt att inse att varje modell har fördelar och begränsningar, och det ideala valet beror på varje företags ögonblick och strategiska behov. Även om flexibla format medför betydande fördelar, framstår arbete på plats fortfarande som en av de mest effektiva modellerna för många företag. Bland dess främsta fördelar är snabbare relationsbyggande, uppmuntran till spontant samarbete, stärkande av organisationskultur och accelererat lärande, särskilt för yrkesverksamma i början av sina karriärer.
Generation Z och trycket för nya ledningsmodeller.
Generation Z:s ankomst till arbetsmarknaden accelererar också förändringar inom företag. Mer uppkopplade, informerade och krävande vad gäller syfte och välbefinnande, utmanar dessa yrkesverksamma traditionella ledarskaps- och managementmodeller och medför förväntningar på flexibilitet och krav på innovativa och teknologiska miljöer. Enligt 2025 års rapport om trender inom personalledning, utvecklad av GPTW Ecosystem och Great People, identifierades generation Z av 76 % av de svarande som den största utmaningen för personalledning, långt före babyboomers (födda mellan 1945 och 1964), med 8 %.
Ur mitt perspektiv har många företag tappat bort sig i den här debatten. Även om det är avgörande för chefer att kommunicera på samma språk som sina team, tror jag inte att svaret ligger i att forma organisationer uteslutande efter vad Generation Z säger att de vill ha. Det finns unga människor med väldigt olika profiler, tempon och arbetssätt, och företagets roll är att ha (och ge) tydlighet kring deras egenskaper och attraktionskraft, och att konsekvent stödja detta.
Och denna tydlighet är för övrigt något som Generation Z själva värdesätter djupt. Precis som på sociala medier, där människor som tar ställning, visar autenticitet och inte är rädda för att uttrycka sina åsikter sticker ut, även om detta misshagar en del av publiken, händer detsamma i företagsmiljön. De som tar ställning bygger förtroende. De som lever "på staketet", bara följer trender och undviker medvetna val, förlorar styrka, relevans och förmågan att attrahera rätt talanger. När kulturen är transparent kan varje individ bedöma om den miljön är förenlig med vem de är och vad de söker, oavsett vilken generation de tillhör.
Kultur mätt, inte bara deklarerad.
Organisationskultur upphör i sin tur att vara enbart en diskurs och blir mätbar. Verktyg för att övervaka klimat, engagemang och beteende kommer att göra det möjligt för ledare att korrekt förstå sina teams verkliga behov och skapa miljöer som i allt högre grad bidrar till mänsklig utveckling och teamtillväxt.
Det som en gång var beroende av subjektiva uppfattningar stöds nu av data som avslöjar mönster, utmaningar och tillväxtmöjligheter. Integrerade med plattformar som kopplar samman syfte, prestation och välbefinnande gör dessa mätvärden kulturen mer konkret och handlingsbar. Istället för att bara agera för att undvika kriser börjar företag därför använda kvalificerad information för att stärka banden, förbättra talang och främja mer sammanhängande och hälsosamma arbetsupplevelser.
I ett scenario av snabb förändring och brist på kvalificerad talang är HR:s roll att säkerställa att företaget lär sig och anpassar sig snabbare än marknaden. Detta kräver ledare som kan testa, mäta, leda och kontinuerligt förbättra sina metoder, precis som alla andra strategiska områden i verksamheten. HR-avdelningen som sticker ut år 2026 är inte den som anammar alla nya verktyg, utan den som vet hur man använder dem intelligent, i tjänst för en levande, mänsklig och högpresterande kultur.
I slutändan ligger områdets största framsteg i att gå från att vara en medlare till att bli en katalysator: att driva innovation, stärka kulturen och skapa en miljö där individuell tillväxt och affärstillväxt går hand i hand. År 2026 kommer de HR-experter som kommer att göra skillnad att vara de som förstår att teknik inte ersätter ledarskap, utan definitivt utökar dess räckvidd.
Giovanna Gregori Pinto är utbildad i psykologi från PUC-Campinas och har en MBA i projektledning från FGV. Hon är grundare av People Leap och en ledande figur inom strukturering av HR-områden i växande teknikstartups. Med två decenniers erfarenhet från företag med snabba kulturer byggde hon en gedigen karriär på jättar som iFood och AB InBev (Ambev). På iFood ledde hon, som chef för People – Tech, expansionen av teknikteamet från 150 till 1 000 personer på mindre än fyra år, och höll därmed jämna steg med hoppet från 10 till 50 miljoner månatliga beställningar. På AB InBev tredubblade hon, som global HR-direktör, teamet före schemat, ökade People NPS med 670 %, ökade engagemanget med 21 % och minskade teknikomsättningen till den lägsta nivån i företagets historia.
