Z세대는 1996년부터 2010년까지 태어난 젊은이들로 구성되어 있으며, 이전 세대와는 다른 가치관과 기대를 가지고 노동 시장을 형성하고 있습니다. 베이비붐 세대는 리더십을 지위의 상징으로 보고 밀레니얼 세대는 기회의 발판으로 보는 반면, Z세대는 직책을 회의적으로 바라봅니다. 이 저항은 조직의 미래에 대한 중요한 문제를 제기합니다.
로버트 월터스 컨설팅의 조사에 따르면, Z세대의 72%는 중간 관리직을 맡기보다 개인 직원으로서의 역할에서 성장하는 것을 선호합니다. 주요 원인에는 리더십과 관련된 스트레스, 비례하는 보상의 부족에 대한 인식, 그리고 개인 생활과 직업 생활의 균형을 유지하려는 욕구가 포함됩니다.
또한, 많은 젊은이들이 리더십을 발휘할 준비가 되지 않았다고 느낍니다. 경영 및 기술 회보에 발표된 연구에 따르면 Z세대 응답자의 36%만이 리더십 역할을 맡을 준비가 되었다고 느끼며, 24%는 불확실성을 보여주어 전통적인 리더십 모델에 대한 경험 부족과 회피를 모두 반영하고 있습니다.
신세대는 교류, 교환, 비즈니스 파트너십을 중시합니다. 내가 진행한 인터뷰(적지 않은 수였던)에서 이들은 경영을 고독한 일로 여긴다는 것이 분명했다. 동료와 부하와의 불화, 근무 시간 초과, 끝없는 회의 참여, 그리고 타인의 업무와 성과에 대한 책임을 지는 것에 대한 필요성은 모두 젊은이들이 어떤 리더십 직책도 맡지 않으려는 이유가 된다.
Z세대는 자율성, 정신 건강, 기회 평등을 우선시합니다. 그들은 협력적인 작업 환경을 추구하며, 덜 계층적인 구조와 유연성을 제공하는 환경을 찾고 있습니다. 기술에 대한 친숙함과 사회적 원인에 대한 가치 부여도 그들의 직업 선택에 영향을 미칩니다.
기업들은 어떻게 이 추세에 대응할 수 있을까요?
구체적인 개발 프로그램은 이러한 젊은이들의 내부 유지와 이동에 효과적임을 보여주었으며, 집중된 교육, 멘토링 및 실습 기회를 제공함으로써 이를 실현하고 있습니다. Z세대 인재를 유치하고 유지하기 위해 조직은 리더십 모델을 재고할 필요가 있습니다. 일부 전략은 다음과 같습니다:
● 관리자의 역할 재정의리더십 역할을 더 전략적이고 참여적인 역할로 전환하여 인재 개발과 협력 촉진에 집중합니다.
● 행정 업무 자동화관리자의 관료적 부담을 줄이기 위해 기술을 활용하여 사람들이 집중할 수 있도록 한다.
● 지속적인 교육 및 개발 제공리더십 역할을 위한 청년들을 준비시키기 위한 멘토링 프로그램과 소프트 스킬 개발 프로그램을 시행하다.
● 성공 지표 변경팀 참여도, 혁신 촉진 능력 및 조직 문화에 미치는 영향을 바탕으로 관리자 성과를 평가합니다.
● 경영 업무에 대해 공정하게 보상하다책임에 맞는 보상과 인정을 보장하다.
● 경영을 성장의 기회로 틀 짜기리더십을 단순한 권위의 위치가 아니라 개인적 및 직업적 발전을 위한 길로 제시하다.
Z세대의 리더십 역할에 대한 주저함은 장애물이 아니라 기업이 경영 모델을 재평가하고 적응할 수 있는 기회로 여겨져야 합니다. 이 세대의 고유한 특성을 이해하고 수용함으로써 조직은 혁신, 협력 및 지속 가능한 성장을 촉진하는 문화를 조성할 수 있습니다.따라서, 리더십의 미래뿐만 아니라 기업 자체의 미래도 젊은 전문가들의 기대와 기업의 전략적 필요를 균형 있게 조율하는 능력에 달려 있습니다.
