「人間の持続可能性」という用語は企業界では新しいものですが、その意味は新しいものではありません。 人々—消費者、供給者、パートナー、リーダーシップ、そして何よりも従業員—が組織の中心にいるという前提から、組織の人的資本が見られ、評価されるためにはパラダイムの変化が必要である。
グローバルコンサルティング会社のデロイトによると、人間の持続可能性は、組織が人々にどのように利益をもたらすかに焦点を当てるのではなく、むしろ組織自体がこれらの人々にどのように利益をもたらすことができるかに焦点を当てる必要性として定義できます。 つまり、これは企業が持続可能な企業環境を作り出し、個人が最善の方法で役割を果たせるようにする新しいアプローチです。 このように、組織変革は間接的に事業の持続可能性を強化することにつながる。
リーダーシップに関するインタビューから得られたデータによると、このテーマの重要性を認識している人と、日常的にそれを実践している人の間にはギャップがある。 調査によると、回答者の76％が人間の持続可能性をビジネスにとって重要だと考えているが、わずか46％だけがそれに関する何らかの対策を実施していると回答し、さらに10％はすでに大規模な取り組みに投資している。
では、実践するにはどうすればいいですか？ CKZダイバーシティのCEOであり、「無意識の偏見」の著者であるクリス・カーは、最初で最も重要なステップは、悪い企業環境が人々に与える影響を測定し、最終的に欠勤、やる気の喪失、生産性の低下、離職、コンサルティングや研修のコストがどれだけかかるかを把握することであると説明しています。
「人間の持続可能性の課題の 1 つは、企業が依然として技術的な成果のみに焦点を当て、それが人材の評価方法となっていることです。職場環境がホルモン分泌にどのような影響を与えるかについて、人事チームにトレーニング セッションを行ったことを覚えています。その直後に 2 人が会社を辞め、リーダーたちが私に苦情を言いました。私の答えは、問題はトレーニングや人材ではなく、おそらくリーダーシップそのものにあるというものでした」と、DIEP (多様性、包摂性、公平性、帰属意識) の専門家であり先駆者である彼は言います。
クリス・カーによると、人々は技術的な能力によってリーダーシップの地位に到達し、その役割を果たす中で行動面において意見の相違を示すことが一般的です。 多くの場合、管理者は個別の会議を行うこと、継続的なフィードバックを提供すること、そして温かく共感と包容力のある環境を作ることの重要性を忘れがちです。 代わりに、焦点は結果への圧力のみに維持されている。
別の例では、研修に参加していたリーダーが、彼のチームの人々、男性も女性も含めて、多くの問題を抱えていると私に話しました。彼らはパフォーマンスが良くありませんでした。 私は尋ねました：「あなたは彼女たちと会議をしますか？1対1の時間はありますか？」 その人は、「全員で会議を一度だけ行い、緊急の用事があれば私に連絡してもいいと言っています」と語った。
CKZのCEOは、多くの場合、誤って、経営者たちが非常に忙しいという印象を与え、些細な事柄に時間を割く余裕がないと伝えていることを付け加えています。 そのため、あなたのチームは疑問を話して解決するよりも、間違った作業をすることを選ぶ傾向があります。 このリーダーシップは、彼が悪い人だからではなく、習慣によるものであり、組織が彼の行動プロフィールを見てこなかったからです。だからこそ、インクルーシブリーダーシップのためのトレーニングを導入し、パフォーマンス評価に360度フィードバックを含めることが重要です。これは、すべての人が階層のすべてのレベルから平等に評価されるものですと、クリスは締めくくります。
「さらに、それは日常業務に関係します。例えば、『納品おめでとうございます』や『お疲れ様でした』といった表現をもっと使うこと、あるいは、業務に調整が必要な場合は、『少し軌道修正が必要です。一緒に取り組みましょう』と言うことです。企業文化とは、何よりも人々の行動様式です。したがって、人々が職場に来た時よりも良い状態で帰宅できるように、健康的な環境を保証するために、人間の持続可能性を測定し、目標として設定する必要があります」と専門家は結論付けています。
したがって、人間の持続可能性は、企業が事業の人々をどのように扱うかに直接関係しています。 これは、リーダーシップの行動パフォーマンス指標の再評価と、離職率や欠勤が企業の財務に与える影響についての深い見直しを必要とします。
