「人間の持続可能性」という用語は、企業の世界では最近のものです, しかし、その意味は新しいものではありません. 人々がという前提から始めて — 消費者, 供給者, パートナー, リーダーシップと, 主に, 協力者 — 組織の中心にいる, 組織の人的資本が見られ、評価されるためにはパラダイムの変化が必要である
グローバルコンサルティング会社デロイトによると, 人間の持続可能性は、組織が人々がどのように自分たちを利益させるかに焦点を当てるのではなく、むしろ組織自身がどのように人々を利益させることができるかに焦点を当てる必要性として定義される. つまり, 企業が持続可能な企業環境を創造する新しいアプローチです, 個人ができる限り最善の方法で役割を果たすことを可能にする. このように, この組織の変革は強化されることになります, 間接的に, ビジネス自体の持続可能性
リーダーシップとのインタビューから得られたデータによると, このテーマの重要性を認識している人と、日常生活でそれを実践している人との間にはギャップがあります. 調査で, 76%の回答者が人間の持続可能性をビジネスにとって重要だと考えていると述べた, しかし、わずか46%が何らかの対策を実施していると報告しています, 他の10%はすでに大型株に投資しています
それでは, 実践するためにはどうすればよいですか? CKZダイバーシティのCEOであり、「無意識のバイアス」という本の著者, クリス・カー, 最初で最も重要なステップは、悪い企業環境が人々に与える影響を測定し、それが会社の結果にどのように影響するか、そしてそのコストがどれくらいかを明らかにすることです, 結局, 欠勤, 無気力, 低い生産性, ターンオーバー, コンサルティングとトレーニング
人間の持続可能性に対する課題の一つは、企業内での技術的な結果にのみ焦点が当てられ、人々がそのように評価されることです. 私は、職場環境がホルモンの分泌にどのように影響するかについて人事チームのために行ったトレーニングを思い出します. すぐ後に, 二人がこの会社を辞めました, リーダーシップは私に不満を持ってきました. 私の答えは、問題はトレーニングでも人々でもないということでした, しかし、おそらくそのリーダーシップ自体, DIEPの専門家であり先駆者がコメントする – 多様性, インクルージョン, 公平と帰属感
クリス・カーによれば, 人々が技術的な資質によってリーダーシップの地位に就くことは一般的です, その役割を果たすとき, 行動面での相違を示す. 多くの場合, マネージャーは個別ミーティングの重要性を忘れがちです, 常にフィードバックを提供し、居心地の良い環境を作ること, 共感と包括性. その代わりに, 焦点は結果へのプレッシャーのみに置かれる
別の例では, あるトレーニングに参加していたリーダーが、自分のチームの人々との間に多くの問題があると言っていました, 男性も女性も良いパフォーマンスを発揮していなかった. 私は尋ねました：「あなたは彼女たちと会議をしますか」? 一対一の瞬間があります?’. その人は答えました：「私はチーム全体と一度会議を開き、いつも言いますが, 緊急の用事があれば, 私を探してもいいですか, カウント
CKZのCEOは、多くの場合, 誤って, マネージャーは非常に忙しいという印象を与えます, 些細なことに時間を割けない. このように, あなたのチームは疑問を話したり解消したりするよりも、間違った作業をすることを好むようです. そのリーダーシップは悪い人だからそうしていたわけではない, しかし習慣として、そして組織が彼女の行動プロフィールを見たことがないからです. だから, 包括的なリーダーシップのためのトレーニングを提供することは重要です, パフォーマンス評価に含めるだけでなく, 360度フィードバック, すべての人が階層のすべてのレベルによって評価されるところで, 平等に, クリスを完成させる
さらに, 日常的に「納品おめでとう」や「仕事をありがとう」といった表現をもっと使うことが含まれます. または, タスクに調整が必要な場合, 「少しルートを修正する必要があると言う」, 一緒にこれに取り組みましょう. 企業の文化は, 主に, 人々の行動の仕方. だから, 人間の持続可能性は測定され、目標として設定されるべきであり、人々が仕事に着く前よりも良い状態で家に帰れるように健康的な環境を保証するためである, 専門家を終了します
したがって, 人間の持続可能性は、企業がビジネスの人々をどのように扱うかに直接関連しています. これは、リーダーシップの行動パフォーマンス指標の再評価と、企業の財務に対する離職率と欠勤の影響を深く見直すことを通じて行われます
