Z世代は、1996年から2010年までに生まれた若者で構成されており、価値観や期待が以前の世代とは異なる労働市場を形成しています。 ベビーブーマーがリーダーシップを地位の象徴と見なす一方で、ミレニアル世代はそれをチャンスへの踏み台と考え、Z世代の多くは管理職を疑念を持って見ています。 この抵抗は、組織の未来に関する重要な問題を提起しています。
ロバート・ウォルターズの調査によると、Z世代の若者の72％は、管理職に就くよりも個人の従業員として昇進することを好む。 主な理由には、リーダーシップに伴うストレス、報酬の不均衡と感じること、そして私生活と仕事のバランスを保ちたいという願望が含まれます。
さらに、多くの若者はリーダーシップを取る準備ができていないと感じている。 管理と技術の会報に掲載された調査によると、Z世代の回答者のうちリーダーシップの役割を引き受ける準備ができていると感じているのは36％に過ぎず、24％は不確かさを示しており、これは経験不足と従来のリーダーシップモデルへの嫌悪の両方を反映している。
新世代は共存、交流、ビジネスにおけるパートナーシップを重視しています。 私が行ったインタビュー（決して少なくない数）で、この人々は経営を孤独な仕事と見ていることが明らかになった。 同僚や部下と対立しなければならないこと、勤務時間を超えて働くこと、終わりのない会議に参加すること、他人の仕事やパフォーマンスに対して責任を求められることなど、これらすべてが若者たちをリーダーシップの役割を引き受ける可能性から逃れさせている。
Z世代は、自律性、精神的な健康、機会の公平性を優先します。 彼らは、より協力的な職場環境、より少ない階層構造を持ち、柔軟性を提供する環境を求めています。 テクノロジーへの親しみや社会的な課題の価値観も、彼らの職業選択に影響を与えています。
企業はこの傾向にどのように対応できますか。
特定の開発プログラムは、焦点を絞ったトレーニング、メンタリング、実践的な機会を提供することで、これらの若者の定着と内部移動に効果的であることが示されています。Z世代の才能を引き付け、保持するために、組織はリーダーシップのモデルを再考する必要があります。 いくつかの戦略には：
● 管理者の役割を再定義するリーダーシップの役割をより戦略的で魅力的なものに変え、才能の育成と協力の促進に焦点を当てる。
● 管理業務の自動化テクノロジーを活用して管理者の官僚的負担を軽減し、人々に集中できるようにする。
● 継続的な研修と開発を提供するリーダーシップの役割に備えるためのメンタリングプログラムとソフトスキル開発プログラムを実施する。
● 成功指標を変更するチームのエンゲージメント、イノベーション促進能力、組織文化への影響に基づいてマネージャーのパフォーマンスを評価する。
● 管理の仕事を公正に報いる責任に見合った報酬と評価を確保する。
● 経営を成長の機会として位置付けるリーダーシップを個人および専門的な成長への道として提示し、単なる権威の地位としてだけではなく。
Z世代のリーダーシップを取ることへの躊躇は障害と見なすべきではなく、企業が管理モデルを再評価し適応させる機会と捉えるべきである。 この世代のユニークな特徴を理解し受け入れることで、組織はイノベーション、協力、持続可能な成長の文化を促進することができます。したがって、リーダーシップの未来だけでなく、企業自体の未来も、若手プロフェッショナルの期待と企業の戦略的ニーズをいかにバランスさせるかにかかっています。
