Il termine "sostenibilità umana" è recente nel mondo aziendale, ma il suo significato non è nuovo. Partendo dal principio che le persone — consumatori, fornitori, partner, leadership e, soprattutto, collaboratori — sono al centro delle organizzazioni, deve avvenire un cambiamento di paradigma affinché il capitale umano delle organizzazioni sia visto e valorizzato.
Secondo la società di consulenza globale Deloitte, la sostenibilità umana può essere definita come la necessità che le organizzazioni si concentrino meno su come le persone possano beneficiarle e più su come le stesse organizzazioni possano beneficiare queste persone. Cioè, si tratta di un nuovo approccio in cui le aziende creano un ambiente aziendale sostenibile, consentendo agli individui di svolgere al meglio i propri ruoli. In questo modo, questa trasformazione organizzativa finisce per rafforzare, indirettamente, la sostenibilità del proprio business.
Secondo i dati raccolti attraverso interviste con le leadership, c'è una lacuna tra chi riconosce l'importanza di questo tema e chi lo esercita nella vita quotidiana. Nella ricerca, il 76% degli intervistati ha affermato di considerare la sostenibilità umana importante per l'azienda, ma solo il 46% ha riferito di aver implementato qualche misura a riguardo, mentre altri 10% già investono in azioni di grande portata.
Allora, come mettere in pratica? Il CEO di CKZ Diversità e autrice del libro “Bias Inconscio”, Cris Kerr, spiega che la prima e più importante fase è misurare quali sono gli impatti di un ambiente aziendale negativo sulle persone sui risultati dell'azienda e quanto costa, in definitiva, l'assenteismo, la demotivazione, la bassa produttività, il turnover, le consulenze e i corsi di formazione.
“Una delle sfide per la sostenibilità umana è che le aziende si concentrano ancora solo sui risultati tecnici ed è così che le persone vengono valutate. Ricordo una formazione che ho tenuto a un team di risorse umane su come l'ambiente di lavoro può influenzare i livelli ormonali. Poco dopo, due persone si dimisero dall'azienda e i dirigenti mi presentarono dei reclami. La mia risposta è stata che il problema non era la formazione o le persone, ma molto probabilmente la leadership stessa", commenta lo specialista e pioniere del DIEP - Diversità, Inclusione, Equità e Appartenenza.
Secondo Cris Kerr, è comune che le persone raggiungano ruoli di leadership per le loro qualità tecniche e, nel svolgere questo ruolo, mostrino divergenze in termini comportamentali. Spesso, i manager dimenticano l'importanza di fare riunioni individuali, fornire feedback costanti e creare un ambiente accogliente, di empatia e inclusione. Invece, l'attenzione rimane solo sulla pressione per i risultati.
In un altro esempio, una leadership che partecipava a un training mi ha detto che aveva molti problemi con le persone del suo team, sia uomini che donne non stavano performando bene. Ho chiesto: «Fai riunioni con loro? Ci sono momenti one-to-one?» La persona ha risposto: «Faccio riunioni una volta con tutto il team e dico sempre che, se hanno qualcosa di urgente, possono cercarmi», racconta.
Il CEO di CKZ aggiunge che molte volte, erroneamente, i manager trasmettono l'idea di essere super impegnati, di non avere tempo per questioni banali. In questo modo, le tue squadre finiscono per preferire fare i compiti sbagliati piuttosto che parlare e chiarire i loro dubbi. Questa leadership non lo faceva per essere una persona cattiva, ma per abitudine e perché l'organizzazione non aveva mai considerato il suo profilo comportamentale. Per questo motivo, è fondamentale introdurre corsi di formazione per una leadership inclusiva, oltre a includere nelle valutazioni delle prestazioni il feedback a 360°, in cui tutte le persone sono valutate da tutti i livelli della gerarchia, in modo equo», conclude Cris.
"Inoltre, comporta attività quotidiane come l'uso di più espressioni come 'congratulazioni per la consegna' e 'grazie per il tuo lavoro'. Oppure, se il compito necessita di modifiche, dì "dobbiamo correggere un po' la rotta, lavoriamoci insieme". La cultura di un'azienda è rappresentata principalmente dal comportamento delle persone. “Per questo motivo, la sostenibilità umana deve essere misurata e posta come obiettivo per garantire un ambiente sano affinché le persone possano tornare a casa migliori di quando sono arrivate al lavoro”, conclude lo specialista.
Pertanto, la sostenibilità umana è strettamente legata al modo in cui le aziende trattano le persone del loro business. Ciò richiede uno sguardo approfondito di rivalutazione delle metriche di performance comportamentale delle leadership e degli impatti del turnover e dell'assenteismo sulle finanze dell'azienda.
