Le terme « durabilité humaine » est récent dans le monde de l'entreprise, mais sa signification n'est pas nouvelle. Partant du principe que les personnes — consommateurs, fournisseurs, partenaires, dirigeants et, surtout, collaborateurs — sont au cœur des organisations, un changement de paradigme doit se produire pour que le capital humain des organisations soit reconnu et valorisé.
Selon la société de conseil mondiale Deloitte, la durabilité humaine peut être définie comme la nécessité pour les organisations de se concentrer moins sur la façon dont les personnes peuvent leur bénéficier et plus sur la manière dont les organisations elles-mêmes peuvent bénéficier à ces personnes. Il s'agit d'une nouvelle approche dans laquelle les entreprises créent un environnement d'entreprise durable, permettant aux individus d'accomplir leurs rôles de la meilleure façon possible. De cette manière, cette transformation organisationnelle finit par renforcer, indirectement, la durabilité de l'entreprise elle-même.
Selon les données recueillies à partir d'entretiens avec des dirigeants, il existe un écart entre ceux qui reconnaissent l'importance de ce sujet et ceux qui l'appliquent au quotidien. Dans l'enquête, 76 % des personnes interrogées ont déclaré considérer la durabilité humaine comme importante pour l'entreprise, mais seulement 46 % ont indiqué mettre en œuvre une mesure à ce sujet, tandis que 10 % investissent déjà dans des actions de grande envergure.
Alors, comment faire pour mettre cela en pratique ? La PDG de CKZ Diversidade et auteure du livre « Biais Inconscient », Cris Kerr, explique que la première et la plus importante étape consiste à mesurer quels sont les impacts d'un environnement d'entreprise défavorable pour les personnes sur les résultats de la société et combien coûtent, en fin de compte, l'absentéisme, la démotivation, la faible productivité, le turnover, les consultances et les formations.
« L’un des défis de la durabilité humaine est que les entreprises se concentrent encore uniquement sur les résultats techniques et que c’est ainsi que les personnes sont évaluées. Je me souviens d’une formation que j’ai donnée à une équipe RH sur la façon dont l’environnement de travail peut influencer les décharges hormonales. Peu de temps après, deux personnes ont démissionné de cette entreprise et la direction m’a fait part de ses plaintes. « Ma réponse a été que le problème n’était pas la formation ou les personnes, mais très probablement le leadership lui-même », commente le spécialiste et pionnier du DIEP – Diversité, Inclusion, Équité et Appartenance.
Selon Cris Kerr, il est courant que des personnes accèdent à des postes de leadership en raison de leurs qualités techniques et, en occupant ce rôle, présentent des divergences en ce qui concerne le comportement. Souvent, les gestionnaires oublient l'importance de tenir des réunions individuelles, de donner des retours constants et de créer un environnement accueillant, empreint d'empathie et d'inclusion. Au lieu de cela, l'accent reste uniquement sur la pression pour obtenir des résultats.
Dans un autre exemple, un leader qui participait à une formation m'a dit qu'il avait beaucoup de problèmes avec les membres de son équipe, tant les hommes que les femmes ne performaient pas bien. Je lui ai demandé : « Tu as des réunions avec elles ? Tu as des moments en tête-à-tête ? ». La personne a répondu : « je tiens des réunions une fois avec toute l'équipe et je dis toujours que, s'ils ont quelque chose d'urgent, ils peuvent me contacter », raconte-t-elle.
Le PDG de CKZ ajoute que, souvent à tort, les dirigeants donnent l'impression d'être très occupés, qu'ils n'ont pas le temps pour des sujets triviaux. De cette façon, leurs équipes préfèrent faire les mauvaises tâches plutôt que de parler et de poser leurs questions. « Cette direction ne faisait pas cela parce qu'elle était mauvaise, mais par habitude et parce que l'organisation n'avait jamais pris en compte son profil comportemental. C'est pourquoi il est essentiel de mettre en place des formations pour un leadership inclusif, ainsi que d'inclure dans les évaluations de performance le feedback à 360 degrés, où toutes les personnes sont évaluées par tous les niveaux de la hiérarchie, de manière égalitaire », complète Cris.
« De plus, cela implique des tâches quotidiennes telles que l'utilisation de davantage d'expressions telles que « félicitations pour la livraison » et « merci pour votre travail ». Ou, si la tâche nécessite des ajustements, dites « nous devons corriger un peu le cap, travaillons-y ensemble ». La culture d’une entreprise est avant tout la façon dont les gens se comportent. « Il faut donc mesurer et fixer comme objectif la durabilité humaine afin de garantir un environnement sain pour que les gens puissent rentrer chez eux dans un meilleur état qu’à leur arrivée au travail », conclut le spécialiste.
Ainsi, la durabilité humaine est directement liée à la manière dont les entreprises traitent les personnes de leur organisation. Cela passe par un regard approfondi de réévaluation des métriques de performance comportementale des leaders et des impacts du turnover et de l'absentéisme sur les finances de l'entreprise.
