La Génération Z, composée de jeunes nés entre 1996 et 2010, façonne le marché du travail avec des valeurs et des attentes différentes de celles des générations précédentes. Alors que les Baby Boomers considéraient la direction comme un symbole de statut et que les Millennials la voyaient comme un tremplin vers des opportunités, beaucoup de la génération Z abordent les postes de direction avec méfiance. Cette résistance soulève des questions cruciales sur l'avenir des organisations.
Selon une étude de la société de conseil Robert Walters, 72 % des jeunes de la génération Z préfèrent progresser dans des postes de collaborateurs individuels plutôt que d'occuper des postes de gestion intermédiaire. Les principales raisons incluent le stress associé à la leadership, la perception d'un manque de récompense proportionnelle et le désir de maintenir l'équilibre entre vie personnelle et professionnelle.
De plus, de nombreux jeunes ne se sentent pas prêts à prendre la tête. Une étude publiée dans la Revue du Rencontres de Gestion et de Technologie a révélé que seulement 36 % des personnes interrogées de la Génération Z se sentent prêtes à occuper des postes de leadership, tandis que 24 % manifestent de l'incertitude, reflétant à la fois un manque d'expérience et une aversion pour les modèles de leadership traditionnels.
La nouvelle génération valorise la convivialité, l'échange, le partenariat dans les affaires. Lors des entretiens que j'ai menés (et ils n'ont pas été rares) avec ce public, il est apparu qu'ils perçoivent la gestion comme un travail solitaire. La nécessité de se disputer avec des collègues et des subordonnés, de travailler au-delà des heures, de participer à des réunions interminables et d'être reproché pour le travail et la performance des autres, tout cela pousse les jeunes à fuir toute possibilité d'assumer un poste de leadership.
La génération Z privilégie l'autonomie, le bien-être mental et l'équité des chances. Ils recherchent des environnements de travail collaboratifs, avec des structures moins hiérarchiques et offrant de la flexibilité. La familiarité avec la technologie et la valorisation des causes sociales influencent également leurs choix professionnels.
Comment les entreprises peuvent-elles répondre à cette tendance ?
Programmes de développement spécifiques ont montré leur efficacité dans la rétention et la mobilité interne de ces jeunes, en proposant des formations ciblées, du mentorat et des opportunités pratiques. Pour attirer et retenir les talents de la Génération Z, les organisations doivent repenser leurs modèles de leadership. Certain strategies include :
● Redéfinir le rôle du gestionnaireTransformer la fonction de leadership en un rôle plus stratégique et engageant, axé sur le développement des talents et la promotion de la collaboration.
● Automatiser les tâches administrativesUtiliser la technologie pour réduire la charge bureaucratique des gestionnaires, leur permettant de se concentrer sur les personnes.
● Offrir une formation et un développement continuMettre en place des programmes de mentorat et de développement des compétences comportementales pour préparer les jeunes aux fonctions de leadership.
● Modifier les indicateurs de succèsÉvaluer la performance des gestionnaires en fonction de l'engagement des équipes, de leur capacité à promouvoir l'innovation et de leur impact sur la culture organisationnelle.
● Récompenser le travail de gestion de manière équitableGarantir que a rémunération et la reconnaissance soient alignées sur les responsabilités assumées.
● Encadrer la gestion comme une opportunité de croissancePrésenter le leadership comme une voie de développement personnel et professionnel, et non seulement comme une position d'autorité.
La réticence de la génération Z à occuper des postes de leadership ne doit pas être considérée comme un obstacle, mais comme une opportunité pour les entreprises de réévaluer et d'adapter leurs modèles de gestion. En comprenant et en adoptant les caractéristiques uniques de cette génération, les organisations peuvent promouvoir une culture d'innovation, de collaboration et de croissance durable.Par conséquent, non seulement l'avenir du leadership, mais celui des propres entreprises dépendra de la capacité à équilibrer les attentes des jeunes professionnels avec les besoins stratégiques des entreprises.
