Les startups qui visent une croissance rapide ont généralement en cours de route des objectifs importants et des outils pour y parvenir. L'un d'eux est la conquête de parts de marché et l'augmentation de la rapidité d'offre des produits. Une des façons de les atteindre est par des fusions et acquisitions, c'est-à-dire l'acquisition d'entreprises.
Pour qu'une fusion-acquisition réussisse, il est essentiel de commencer par répondre à quelques questions clés. Pourquoi réaliser une fusion et acquisition ? Comment cela répond-il aux objectifs et stratégies de l'entreprise ? Est-ce le bon moment pour faire ce pas ? Puis-je garantir que « ma maison est en ordre » pour passer cette rénovation d'expansion ? Que dois-je faire pour garantir une bonne intégration des systèmes et des équipes ? Tout cela demande beaucoup de travail préparatoire.
La pression externe sur l'entreprise joue également un rôle important. Les investisseurs ont souvent des attentes élevées et exigent des résultats rapides, ce qui peut ajouter un niveau supplémentaire de complexité aux F&A.
Selon une enquête d'ACE Ventures, qui a interrogé plus de 200 entrepreneurs de startups, 57 % des répondants prévoient de vendre ou de fusionner avec d'autres entreprises dans les cinq prochaines années, montrant que cette stratégie reste une priorité sur le marché. Quoi qu'il en soit, le moment reste celui de miser sur l'efficacité opérationnelle, l'économie de ressources et la recherche incessante de solutions et de technologies, les plus recherchées étant celles de l'intelligence artificielle. Cela soulève également la question : dois-je suivre ce mouvement du marché ou mon entreprise a-t-elle d'autres urgences et opportunités ? Se pourrait-il qu'avant d'introduire l'IA dans l'entreprise, nous ayons des choses plus fondamentales à résoudre ?
Une fois les priorités commerciales et les stratégies de l'entreprise définies, il est temps d'évaluer la situation actuelle. Pour commencer, il est important de rappeler que l'un des pires moments pour réaliser une fusion-acquisition est lorsque l'entreprise traverse une période difficile, et que la fusion ou l'acquisition est envisagée comme une bouée de sauvetage. C'est comme avoir l'économie domestique en crise et accueillir une famille supplémentaire pour partager la maison. L'acquisition d'une nouvelle entreprise apporte de nouveaux collaborateurs, une culture, des produits et divers facteurs qui doivent être équilibrés pour une situation déjà compliquée.
Un bon scénario pour réaliser une fusion-acquisition est un peu avant le moment où « il reste de l'argent ». L'entreprise se trouve dans une position financière relativement stable, mais elle voit l'opportunité d'améliorer encore sa situation avant d'atteindre un pic financier. Cela permet à l'entreprise de tirer le meilleur parti de l'acquisition, en investissant de manière stratégique pour croître et étendre ses opérations.
Outre la dimension économique, la décision doit aligner le Go to Market (GTM), c'est-à-dire la stratégie de l'entreprise pour intégrer les nouveaux produits, services ou marchés de la société acquise dans son modèle d'affaires. Parce qu'il s'agit d'une manœuvre audacieuse, cela peut nécessiter un investissement important. Mais, lorsqu'elle est réalisée correctement, elle place l'entreprise en tête de ses concurrents, permettant une croissance accélérée et de nouvelles opportunités de marché.
Dans certaines situations, attendre que les risques se dissipent avant de prendre une décision peut entraîner la perte d'une opportunité précieuse. Dans le contexte des fusions et acquisitions, une entreprise hésite parfois à conclure un accord en raison d'incertitudes ou de risques perçus, mais cette hésitation peut permettre à des concurrents de saisir l'opportunité en premier.
Avant de frapper le marteau, ne sous-estimez pas l'importance d'une due diligence minutieuse et complète. Ce processus est la colonne vertébrale de toute transaction de fusion ou d'acquisition réussie. Tout le temps consacré à l'évaluation détaillée des aspects financiers, juridiques, opérationnels et culturels de la société cible est bien utilisé. Une due diligence rigoureuse non seulement protège l'investissement, mais offre également la clarté nécessaire pour prendre des décisions stratégiques bien fondées, augmentant considérablement les chances d'une intégration harmonieuse et favorisant une croissance durable à long terme.
En ce qui concerne la phase de fusion (merge, en anglais), reconnue comme un grand choc de réalité et le plus grand défi des F&A, le conseil est de réaliser une bonne planification, en déléguant des tâches claires aux C-Levels, sans jamais oublier de prioriser et de conserver les talents. Acheter des entreprises et des technologies n'est que le début. Prioriser l'intégration des personnes et des leaders est la clé ici, car ce sont elles qui font l'innovation se produire. En fin de compte, le jeu demande un peu de risque, beaucoup de préparation, une maison bien organisée, un dialogue avec les parties prenantes et la compréhension de comment mélanger et renforcer les cultures d'entreprise et les talents divers.
