El término "sostenibilidad humana" es reciente en el mundo corporativo, pero su significado no es nuevo. Partiendo del principio de que las personas — consumidores, proveedores, socios, liderazgos y, principalmente, colaboradores — están en el centro de las organizaciones, debe ocurrir un cambio de paradigma para que el capital humano de las organizaciones sea visto y valorado.
Según la empresa de consultoría global Deloitte, la sostenibilidad humana puede definirse como la necesidad de que las organizaciones se enfoquen menos en cómo las personas pueden beneficiarlas y más en cómo las propias organizaciones pueden beneficiar a esas personas. Es decir, se trata de un nuevo enfoque en el que las empresas crean un entorno corporativo sostenible, permitiendo que los individuos desempeñen sus roles de la mejor manera posible. De esta manera, esta transformación organizacional termina fortaleciendo, indirectamente, la sostenibilidad del propio negocio.
Según los datos recopilados a partir de entrevistas con líderes, existe una brecha entre quienes reconocen la importancia de este tema y quienes lo ejercen en su día a día. En la encuesta, el 76% de los entrevistados afirmaron considerar la sostenibilidad humana importante para el negocio, pero solo el 46% reportaron estar implementando alguna medida al respecto, mientras que otro 10% ya invierte en acciones de gran escala.
Entonces, ¿cómo hacer para ponerlo en práctica? La CEO de CKZ Diversidade y autora del libro "Sesgo Inconsciente", Cris Kerr, explica que la primera y más importante etapa es medir cuáles son los impactos de un entorno corporativo negativo para las personas en los resultados de la empresa y cuánto cuesta, en definitiva, el ausentismo, la desmotivación, la baja productividad, la rotación, las consultorías y los entrenamientos.
“Uno de los desafíos para la sostenibilidad humana es que las empresas todavía se centran sólo en los resultados técnicos y es así como se evalúa a las personas. Recuerdo una capacitación que impartí a un equipo de RRHH sobre cómo el ambiente laboral puede influir en las descargas hormonales. Poco después, dos personas renunciaron a esa empresa y la dirección presentó quejas ante mí. Mi respuesta fue que el problema no era la formación ni la gente, sino muy probablemente el liderazgo mismo”, comenta la especialista y pionera en DIEP – Diversidad, Inclusión, Equidad y Pertenencia.
Según Cris Kerr, es común que las personas lleguen a cargos de liderazgo por sus cualidades técnicas y, al desempeñar ese papel, presenten divergencias en el aspecto comportamental. Muchas veces, los gerentes olvidan la importancia de realizar reuniones individuales, dar retroalimentación constante y crear un ambiente acogedor, de empatía e inclusión. En lugar de eso, el enfoque se mantiene solo en la presión por resultados.
En otro ejemplo, un liderazgo que participaba en una capacitación me dijo que tenía muchos problemas con las personas de su equipo, tanto hombres como mujeres no estaban rindiendo bien. Entonces pregunté: '¿Haces reuniones con ellas? ¿Tienes momentos uno a uno?' La persona respondió: «Hago reuniones una vez con todo el equipo y siempre digo que, si tienen algo urgente, pueden buscarme», cuenta.
El CEO de CKZ añade que muchas veces, erróneamente, los gerentes transmiten la idea de que están súper ocupados, que no tienen tiempo para asuntos triviales. De esta manera, sus equipos terminan prefiriendo hacer las tareas incorrectas en lugar de hablar y aclarar sus dudas. “Esta liderazgo no lo hacía por ser alguien malo, sino por hábito y porque la organización nunca prestó atención a su perfil conductual. Por eso, es fundamental ofrecer capacitaciones para un liderazgo inclusivo, además de incluir en las evaluaciones de desempeño el feedback 360, en el que todas las personas son evaluadas por todos los niveles de la jerarquía, de manera igualitaria”, completa Cris.
“Además, implica tareas cotidianas como utilizar más expresiones como ‘felicitaciones por la entrega’ y ‘gracias por tu trabajo’. O si la tarea necesita ajustes, decir “necesitamos corregir un poco el rumbo, trabajemos en ello juntos”. La cultura de una empresa es principalmente el modo en que se comporta la gente. Por ello, la sostenibilidad humana debe medirse y plantearse como meta para garantizar un ambiente saludable y que las personas regresen a casa mejores que cuando llegaron al trabajo”, concluye el especialista.
Por lo tanto, la sostenibilidad humana está directamente relacionada con la manera en que las empresas tratan a las personas de su negocio. Esto implica una mirada profunda de reevaluación de las métricas de rendimiento conductual de los liderazgos y de los impactos de la rotación y el ausentismo en las finanzas de la empresa.
