La Generación Z, compuesta por jóvenes nacidos entre 1996 y 2010, está moldeando el mercado laboral con valores y expectativas diferentes a las generaciones anteriores. Mientras los Baby Boomers veían el liderazgo como símbolo de estatus y los Millennials como una plataforma para oportunidades, muchos de la Generación Z ven los cargos de liderazgo con desconfianza. Esta resistencia plantea cuestiones cruciales sobre el futuro de las organizaciones.
Según una encuesta de la consultora Robert Walters, el 72% de los jóvenes de la Generación Z prefieren progresar en cargos como colaboradores individuales en lugar de asumir puestos de gestión intermedia. Los principales motivos incluyen el estrés asociado al liderazgo, la percepción de falta de recompensa proporcional y el deseo de mantener el equilibrio entre la vida personal y profesional.
Además, muchos jóvenes no se sienten preparados para liderar. Una investigación publicada en la Revista del Encuentro de Gestión y Tecnología reveló que solo el 36% de los entrevistados de la Generación Z se sienten preparados para asumir puestos de liderazgo, mientras que el 24% muestran incertidumbre, reflejando tanto la falta de experiencia como la aversión a los modelos de liderazgo tradicionales.
La nueva generación valora la convivencia, el intercambio, la colaboración en los negocios. En las entrevistas que conduje (y no fueron pocas) con este público, quedó claro que ven en la gestión un trabajo solitario. La necesidad de enfrentarse a colegas y subordinados, trabajar más allá del horario, participar en reuniones interminables y ser responsabilizados por el trabajo y el rendimiento de otros, todo esto hace que los jóvenes eviten toda y cualquier posibilidad de asumir un cargo de liderazgo.
La Generación Z prioriza la autonomía, el bienestar mental y la equidad de oportunidades. Ellos buscan entornos de trabajo colaborativos, con estructuras menos jerárquicas y que ofrezcan flexibilidad. La familiaridad con la tecnología y la valoración de causas sociales también influyen en sus elecciones profesionales.
¿Como pueden las empresas responder a esta tendencia?
Los programas de desarrollo específicos han demostrado eficacia en la retención y movilidad interna de estos jóvenes, al ofrecer capacitaciones focalizadas, mentorías y oportunidades prácticas. Para atraer y retener talentos de la Generación Z, las organizaciones necesitan replantear sus modelos de liderazgo. Algunas estrategias incluyen:
● Redefinir el papel del gestorTransformar la función de liderazgo en un papel más estratégico y participativo, enfocado en el desarrollo de talentos y en la promoción de la colaboración.
● Automatizar tareas administrativasUtilizar la tecnología para reducir la carga burocrática de los gestores, permitiéndoles centrarse en las personas.
● Ofrecer formación y desarrollo continuoImplementar programas de mentoría y desarrollo de habilidades blandas para preparar a los jóvenes para funciones de liderazgo.
● Cambiar los indicadores de éxitoEvaluar el rendimiento de los gestores en función del compromiso de los equipos, la capacidad de promover la innovación y el impacto en la cultura organizacional.
● Recompensar el trabajo de gestión de manera justaGarantizar que la remuneración y el reconocimiento estén alineados con las responsabilidades asumidas.
● Enmarcar la gestión como una oportunidad de crecimientoPresentar el liderazgo como un camino para el desarrollo personal y profesional, y no solo como una posición de autoridad.
La reticencia de la Generación Z a asumir cargos de liderazgo no debe verse como un obstáculo, sino como una oportunidad para que las empresas reevalúen y adapten sus modelos de gestión. Al comprender y abrazar las características únicas de esta generación, las organizaciones pueden promover una cultura de innovación, colaboración y crecimiento sostenible.Por lo tanto, no solo el futuro del liderazgo, sino también el de las propias corporaciones dependerá de la capacidad de equilibrar las expectativas de los jóvenes profesionales con las necesidades estratégicas de las empresas.
