I de senere år har HR bevæget sig ud over at være et supportområde og har konsolideret sig som et strategisk knudepunkt i nogle virksomheder, der har forstået sin rolle i forretningen. I 2026 forventes dette skift at intensiveres, hvor personaleledelse påtager sig en beslutningstagende rolle og direkte påvirker virksomhedens resultater, hvor ledere i stigende grad drives af data, teknologi og et integreret syn på menneskelig og organisatorisk præstation.
De igangværende forandringer kan opsummeres som, men er ikke begrænset til, hvordan HR positionerer sig i virksomheden. Fokus er ikke længere udelukkende på at tiltrække, udvikle og fastholde talenter, men snarere på at forbedre systemer, der forudser adfærd, justerer processer og forbinder ressourcestyring med forretningsmål. Området skal bevæge sig væk fra at handle reaktivt og i stedet fungere som en strategisk radar, der er i stand til at forudsige scenarier, foreslå løsninger og måle effekten af beslutninger i realtid.
Teknologi som motoren i en ny tilgang til personaleledelse.
Rapporten “The Future of HR in Brazil”, udarbejdet af Dell, viser, at mere end 70 % af HR-afdelingerne allerede automatiserer processer, og at 89 % har til hensigt at automatisere dem i den nærmeste fremtid. 25 % af virksomhederne bruger dog stadig ikke HR-software, og kun 42 % har implementeret kunstig intelligens i nogen proces.
Dette er kun muligt, fordi teknologi har åbnet nye grænser for HR. Kunstig intelligens bruges for eksempel allerede som en partner i udvælgelse, dataanalyse og endda præstationsvurderinger, hvilket omdanner analyser, der tidligere var subjektive, til evidensbaserede beslutninger. Værktøjer til medarbejderanalyse vinder også styrke og giver ledere mulighed for at forstå, hvad der virkelig motiverer, fastholder og udvikler deres teams, uden udelukkende at stole på intuition eller individuel opfattelse.
Teknologi med følsomhed: balancen der definerer 2026
En anden tendens, der bør styrkes, er integrationen mellem teknologi og menneskelig følsomhed. Ifølge en undersøgelse foretaget af Deloitte mener 79 % af HR-ledere, at digital transformation er afgørende for fremtidens personaleledelse. Teknologi alene er dog ikke nok; det er nødvendigt at humanisere processer. I denne sammenhæng vil de ledere, der skiller sig ud i 2026, være dem, der er i stand til at bruge data til at styre beslutninger, men uden at opgive det ægte perspektiv, og dermed styrkes strategisk HR som en bro mellem det rationelle og det følelsesmæssige.
Arbejdsmodeller
Arbejdsmodeller spiller også en rolle i denne ligning. Hybride og eksterne formater er blevet mere og mere udbredte i de senere år som modeller, der giver større fleksibilitet. Ifølge en Gartner-undersøgelse fra 2023 har cirka 75 % af virksomhedsledere til hensigt at implementere hybridarbejde permanent i deres organisationer på grund af øget medarbejdertilfredshed og reducerede driftsomkostninger.
Trods de gunstige tal for hybrid- og fjernarbejde er det vigtigt at erkende, at hver model har fordele og begrænsninger, og det ideelle valg afhænger af øjeblikket og de strategiske behov i hver virksomhed. Selvom fleksible formater giver betydelige fordele, fremstår personligt arbejde stadig som en af de mest effektive modeller for mange virksomheder. Blandt de vigtigste fordele er hurtigere relationsopbygning, opmuntring til spontant samarbejde, styrkelse af organisationskulturen og accelereret læring, især for professionelle i begyndelsen af deres karriere.
Generation Z og presset for nye ledelsesmodeller.
Generation Z's ankomst til arbejdsmarkedet accelererer også forandringer i virksomheder. Disse professionelle er mere forbundne, informerede og krævende med hensyn til formål og trivsel. De udfordrer traditionelle ledelses- og managementmodeller og skaber forventninger om fleksibilitet og krav til innovative og teknologiske miljøer. Ifølge 2025 People Management Trends Report, udviklet af GPTW Ecosystem og Great People, blev Generation Z af 76 % af respondenterne identificeret som den største udfordring for personaleledelse, langt foran Baby Boomers (født mellem 1945 og 1964) med 8 %.
Fra mit synspunkt er mange virksomheder faret vild i denne debat. Selvom det er afgørende for ledere at kommunikere på samme sprog som deres teams, tror jeg ikke, at svaret ligger i at forme organisationer udelukkende efter det, Generation Z siger, de ønsker. Der findes unge mennesker med meget forskellige profiler, tempoer og arbejdsmåder, og virksomhedens rolle er at have (og give) klarhed over deres karakteristika og appel, og konsekvent at støtte dette.
Og denne klarhed er i øvrigt noget, som Generation Z selv værdsætter dybt. Ligesom på sociale medier, hvor folk, der tager stilling, demonstrerer autenticitet og ikke er bange for at udtrykke deres synspunkter, skiller sig ud, selvom det mishager en del af publikum, sker det samme i virksomhedsmiljøet. De, der tager stilling, opbygger tillid. De, der lever "på hegnet", blot følger trends og undgår bevidste valg, mister styrke, relevans og evnen til at tiltrække de rigtige talenter. Når kulturen er transparent, kan hver enkelt vurdere, om miljøet er foreneligt med, hvem de er, og hvad de søger, uanset hvilken generation de tilhører.
Kultur målt, ikke bare deklareret.
Organisationskultur ophører til gengæld med at være ren diskurs og bliver målbar. Værktøjer til overvågning af klima, engagement og adfærd vil give ledere mulighed for præcist at forstå deres teams reelle behov og dermed skabe miljøer, der i stigende grad er befordrende for menneskelig udvikling og teamvækst.
Det, der engang afhang af subjektive opfattelser, understøttes nu af data, der afslører mønstre, udfordringer og vækstmuligheder. Integreret med platforme, der forbinder formål, præstation og trivsel, gør disse målinger kultur mere håndgribelig og handlingsrettet. I stedet for kun at handle for at undgå kriser, begynder virksomheder derfor at bruge kvalificeret information til at styrke bånd, forbedre talent og fremme mere sammenhængende og sunde arbejdsoplevelser.
I et scenarie med hurtig forandring og mangel på kvalificeret talent er HR's rolle at sikre, at virksomheden lærer og tilpasser sig hurtigere end markedet. Dette kræver ledere, der er i stand til at teste, måle, lede og løbende forbedre deres praksis, ligesom ethvert andet strategisk område i virksomheden. Den HR-afdeling, der skiller sig ud i 2026, er ikke den, der tager alle de nye værktøjer i brug, men den, der ved, hvordan man bruger dem intelligent i tjeneste for en levende, menneskelig og højtydende kultur.
I sidste ende ligger områdets største spring fremad i at skifte fra at være en formidler til at blive en katalysator: at drive innovation, styrke kulturen og skabe et miljø, hvor individuel vækst og forretningsvækst går hånd i hånd. I 2026 vil de HR-professionelle, der vil gøre en forskel, være dem, der forstår, at teknologi ikke erstatter lederskab, men bestemt udvider dets rækkevidde.
Giovanna Gregori Pinto er uddannet i psykologi fra PUC-Campinas og har en MBA i projektledelse fra FGV. Hun er grundlægger af People Leap og en førende figur inden for strukturering af HR-områder i voksende teknologi-startups. Med to årtiers erfaring i virksomheder med hurtige kulturer har hun opbygget en solid karriere hos giganter som iFood og AB InBev (Ambev). Hos iFood ledte hun som Head of People – Tech udvidelsen af teknologiteamet fra 150 til 1.000 medarbejdere på mindre end fire år og holdt dermed trit med springet fra 10 til 50 millioner månedlige ordrer. Hos AB InBev tredoblede hun som Global HR Director teamet før tidsplanen, øgede People NPS med 670 %, øgede engagementet med 21 % og reducerede teknologiomsætningen til det laveste niveau i virksomhedens historie.
