تجاوز التفاعل مع الموظفين حالة مجرد مؤشر على مناخ المنظمة وأصبح يُعامل كميزة استراتيجية. بالنسبة لألكسندر سليفنيك، المختص في التميز في الخدمات ونائب رئيس الجمعية البرازيلية للتدريب والتطوير (ABTD)، يتطلب إلهام الفرق أكثر من حملات تحفيزية: يتطلب قيادة حاضرة، تواصل واضح، وثقافة تقدر هدف كل محترف.
فريق ملتزم لا ينشأ عن صدفة. إنه نتيجة لبيئة يشعر فيها الموظف بأنه ينتمي، وأن صوته مهم وأن جهوده لها تأثير حقيقي، يقول.سليفنيكبخبرة تزيد عن 20 عامًا في القيادة وإسعاد العملاء، يعمل المختص مع شركات تسعى لتحويل أداء فرقها من خلال منهجيات مستوحاة من منظمات مرجعية مثل ديزني، يونيفرسال وآبل.
تشير بيانات جالوب إلى أن الفرق ذات مستوى عالي من الالتزام تكون أكثر إنتاجية بنسبة 21٪ وتسجل معدل دوران أقل بنسبة تصل إلى 59٪. هذا التأثير المباشر على الأداء التشغيلي يعزز أن المشاركة ليست مسؤولية قسم الموارد البشرية فقط، بل مسؤولية القيادة بأكملها. بالنسبة لـ سليفنيك، عندما يعمل القادة كعوامل إلهام واستماع نشط، يرد الفريق بمزيد من التعاون والإبداع والولاء.
من بين ركائز المشاركة، يبرز المختص التواصل الداخلي كأداة حاسمة. وفقًا له، الشفافية في القرارات، وتوافق التوقعات، والمساحة المفتوحة للاقتراحات تخلق جوًا من الثقة. "الناس لا يشاركون عندما لا يعرفون إلى أين تتجه الشركة. يحتاج القائد إلى ترجمة الاستراتيجية إلى إجراءات يومية وربط الأهداف الجماعية بالأهداف الفردية"، يوضح.
عنصر رئيسي آخر، وفقًا لسلينك، هو الاعتراف المستمر. لا تتعلق الأمر فقط بالجوائز والمكافآت، بل بالممارسات اليومية التي تعزز قيمة المساهمات الفردية. مدح بسيط موجه يمكن أن يكون له تأثير أكبر من مكافأة. الموظف يريد أن يعرف أنه على الطريق الصحيح، ويعود للقائد أن يوضح ذلك بوضوح، يقول.
بالإضافة إلى ذلك، يؤكد أن بيئة العمل يجب أن تكون مواتية للتطوير. الشركات التي تحفز التعلم المستمر والريادة والابتكار تميل إلى تكوين مهنيين أكثر التزامًا بالنتائج. يبدأ الالتزام عندما يفهم الموظف أن النمو في الشركة هو أيضًا نمو كشخص. هذا يحدث فقط حيث يوجد مساحة للأفكار، وللتبادل، وللخطأ المنتج.
سليفنيك يحذر أيضًا من مخاطر المبادرات السطحية للمشاركة، مثل الفعاليات المؤقتة أو الخطب التحفيزية المنفصلة عن الممارسة. بالنسبة له، التناسق بين الخطاب وسلوك القيادة هو ما يدعم الثقة. لا فائدة من القول إن الموظف مهم وتجاهل اقتراحاته. المشاركة تتطلب الصدق والاتساق والحضور الحقيقي في يوميات الفريق.
في غمراته الدولية مع القادة البرازيليين، يلاحظ أن الشركات المرموقة في جميع أنحاء العالم تشترك في سمة مشتركة: وضع الموظف في مركز التجربة، تمامًا كما يفعلون مع العميل. المنطق بسيط: إذا كان الفريق مسحورًا، يشعر العميل بذلك. وهذا يترجم إلى نتائج.
لبناء بيئة مشاركة حقيقية، يوصي سليفنيك بخمس ممارسات: توضيح التوقعات بوضوح، الاعتراف بالإنجازات بشكل متكرر، تشجيع التعلم المستمر، الاستماع بانتباه، والتواصل بصدق. لا توجد صيغة سحرية. ما يوجد هو الاتساق. عندما يلهم القائد بالمثال ويعتني بالعلاقات الإنسانية، يظهر الناتج في أداء الفريق، يختتم.
