في ظل سيناريو وادي السيليكون الديناميكي، حيث يشكل الابتكار والنمو المتسارع أولويات مطلقة، أثار اتجاه إداري جديد مناقشات بين المؤسسين والرؤساء التنفيذيين: التباين بين "وضع المؤسس" و"وضع المدير".
مستوحى من ستيف جوبز، أعاد المدير التنفيذي بريان Chesky، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Airbnb، إشعال النقاش مؤخرًا من خلال مشاركة تجربته الشخصية حول كيفية يجب أن يتخذ القادة مواقف داخل شركاتهم، خاصة في فترات التوسع. اختار تشيسكي طريقًا أكثر انخراطًا في العمليات اليومية، والذي يسميه "وضع المؤسس"، على عكس النموذج الأكثر تقليدية، وهو "وضع المدير"، الذي تتبناه الشركات الكبرى على نطاق واسع.
في النهاية، أي من هذين الأسلوبين في الإدارة هو الأنسب لشركات التكنولوجيا التي تواجه تحدي الحفاظ على الابتكار بسرعة عالية وفي نفس الوقت تتوسع إلى أسواق جديدة؟ إلى أي مدى يمكن أو ينبغي للمؤسس أن يحتفظ بالسيطرة على أدق تفاصيل العمليات؟
في "وضع المؤسس"، يتخذ المؤسس موقعًا مركزيًا، ويشارك مباشرة في القرارات الاستراتيجية والتشغيلية. تشيسكي، على سبيل المثال، أكد أن هذا الالتزام المستمر كان حاسماً للحفاظ على الجوهر الابتكاري لـ Airbnb، حتى مع نموه الهائل. إحدى الممارسات المتكررة في هذا النموذج هي عقد "اجتماعات المستوى المتجاوز"، حيث يتواصل المدير التنفيذي مباشرة مع المستويات التشغيلية، مما يسهل اتخاذ قرارات سريعة ومتوافقة مع الرؤية الأصلية للشركة.
من ناحية أخرى، في "وضع المدير"، يفوض المدير التنفيذي التنفيذ اليومي لقادة المناطق المحددة، مع التركيز على استراتيجيات أوسع، مثل توسعة السوق وتطوير المنتجات على نطاق واسع. على الرغم من كفاءته في الشركات الأكبر، فإن هذا النموذج يواجه خطر ابتعاد القائد عن العملية ويهدد المرونة والحفاظ على الثقافة الأصلية.
السؤال الكبير هو: إلى متى يظل وضع المؤسس مستدامًا في الشركات المتوسعة؟ مع نمو الشركة الناشئة، قد يصبح الحفاظ على مشاركة عميقة جدًا غير ممكن ومتعبًا للمؤسس، الذي سيحتاج إلى تفويض المزيد من المسؤوليات للقادة المتخصصين. تمكن كل من براين تشيسكي وستيف جوبز من الحفاظ على وضع المؤسس في شركات كبيرة، لكنهما عدلا أساليبهما، مما يضمن توازناً بين المشاركة في المنتج والثقة في فرق العمل الخاصة بهما.
تستكشف شركات مثل Airbnb و Tesla و Google طرقًا هجينة، حيث يشارك المؤسس في القرارات الرئيسية، لكنه يفوض الإدارة التشغيلية إلى قادة ذوي خبرة. هذا النموذج يوازن بين الابتكار والنمو القابل للتوسع، دون أن يفقد جوهر الشركة. إيلون ماسك هو مثال على كيف يمكن للمؤسسين تعديل مشاركتهم مع تطور شركاتهم لتصبح أكثر تعقيدًا.
في النهاية، التحدي الحقيقي هو إيجاد التوازن بين "وضع المؤسس" و"وضع المدير"، اعتمادًا على مرحلة تطور الشركة. أكبر خطأ هو الإصرار على نموذج إدارة واحد فقط دون مراعاة الاحتياجات الخاصة للأعمال.
