Die term "menslike volhoubaarheid" is onlangs in die korporatiewe wêreld bekendgestel, maar sy betekenis is nie nuut nie. Uitgaande van die beginsel dat mense — verbruikers, verskaffers, vennote, leiers en, veral, werknemers — in die middelpunt van organisasies staan, moet daar 'n paradigma-wissel plaasvind sodat die menslike kapitaal van organisasies gesien en waardeer kan word.
Volgens die wêreldwye konsultasieonderneming Deloitte kan menslike volhoubaarheid gedefinieer word as die behoefte vir organisasies om minder daarop te fokus hoe mense hulle kan bevoordeel en meer op hoe die organisasies self hierdie mense kan bevoordeel. Dit is 'n nuwe benadering waarin maatskappye 'n volhoubare korporatiewe omgewing skep, wat toelaat dat individue hul rolle so goed as moontlik vervul. Op hierdie manier versterk hierdie organisatoriese transformasie indirek die volhoubaarheid van die besigheid self.
Volgens die data wat versamel is uit onderhoude met leierskap, is daar 'n gap tussen diegene wat die belangrikheid van hierdie onderwerp erken en diegene wat dit in hul daaglikse lewe toepas. In die navorsing het 76% van die onderhoude gesê dat menslike volhoubaarheid belangrik is vir die besigheid, maar slegs 46% het gerapporteer dat hulle alreeds enige maatreël in hierdie verband implementeer, terwyl ander 10% reeds in groot maatreëls belê.
Hoe om dit in die praktyk te bring? Die CEO van CKZ Diversiteit en die outeur van die boek "Onbewuste Vooroordeel", Cris Kerr, verduidelik dat die eerste en belangrikste stap is om te meet wat die impakte is van 'n slegte korporatiewe omgewing op mense en die resultate van die maatskappy, en hoeveel dit uiteindelik kos, insluitend afwesigheid, gebrek aan motivering, lae produktiwiteit, personeelverloop, konsultasies en opleiding.
“Een van die uitdagings vir menslike volhoubaarheid is dat maatskappye steeds net op tegniese resultate fokus en dit is hoe mense geëvalueer word. Ek onthou 'n opleiding wat ek aan 'n MH-span gegee het oor hoe die werksomgewing hormonale afskeidings kan beïnvloed. Kort daarna het twee mense by daardie maatskappy bedank, en die leierskap het klagtes aan my gebring. My antwoord was dat die probleem nie die opleiding of die mense was nie, maar heel waarskynlik die leierskap self”, sê die spesialis en baanbreker in DIEP – Diversiteit, Insluiting, Gelykheid en Behoort.
Volgens Cris Kerr is dit algemeen dat mense tot leierskapsposisies vorder op grond van hul tegniese kwaliteite en dat hulle, wanneer hulle hierdie rol vervul, verskille toon op gedragsvlak. Baie keer vergeet bestuurders die belangrikheid van individuele vergaderings, deurlopende terugvoer en die skep van 'n verwelkomende, empatiese en inklusiewe omgewing. In plaas daarvan, bly die fokus slegs op die druk vir resultate.
In another example, a leadership member participating in a training told me that they had many problems with the people on their team, both men and women, who were not performing well. Ek het gevra: 'Doen jy vergaderings met hulle? Het jy een-tot-een-tye?' Die persoon het gesê: 'Ek hou een keer 'n vergadering met die hele span en sê altyd dat as hulle iets dringend het, hulle my kan kontak,' vertel hy.
Die CEO van CKZ voeg by dat bestuurders dikwels verkeerdelik die idee oordra dat hulle baie besig is, dat hulle nie tyd het vir triviale sake nie. Op hierdie manier verkies jou spanne om die verkeerde take te doen eerder as om te praat en hul vrae uit te klaar. Hierdie leierskap het dit nie gedoen omdat hulle sleg is nie, maar uit gewoonte en omdat die organisasie nooit na haar gedragsprofiel gekyk het nie. Daarom is dit van kardinale belang om opleiding vir inklusiewe leierskap aan te bied, asook om 360-grader terugvoer in prestasiebew evaluations in te sluit, waar alle mense deur alle vlakke van die hiërargie eweredig geëvalueer word, voeg Cris by.
“Boonop behels dit daaglikse take soos die gebruik van meer uitdrukkings soos 'baie geluk met die aflewering' en 'dankie vir jou werk'. Of, as die taak aanpassings nodig het, sê 'ons moet die koers 'n bietjie regstel, kom ons werk saam daaraan'. 'n Maatskappy se kultuur is hoofsaaklik die manier waarop mense optree. Daarom moet menslike volhoubaarheid gemeet en as ’n doelwit gestel word om ’n gesonde omgewing te waarborg sodat mense beter kan terugkeer huis toe as toe hulle by die werk aangekom het”, sluit die spesialis af.
Dusbaarheid van die menslike aspek is direk verwant aan hoe maatskappye hul mense behandel. Dit gaan deur 'n diepgaande kyk na die herwaardering van die prestasietellings van leierskap en die impakte van personeelverloop en afwesigheid op die maatskappy se finansies.
