In die dinamiese Silicon Valley-scenario, waar innovasie en versnelde groei absolute prioriteite is, het 'n nuwe bestuurstendens besprekings onder stigters en uitvoerende hoofde ontketen: die kontras tussen "Stigtermodus" en "Bestuurdermodus".
Geïnspireer deur Steve Jobs het uitvoerende hoof Brian Chesky, mede-stigter en CEO van Airbnb, onlangs die debat herleef deur sy persoonlike ervaring te deel oor hoe leiers hulself binne hul maatskappye moet posisioneer, veral in tye van uitbreiding. Chesky het gekies vir 'n meer betrokke pad in die daaglikse bedryf, wat hy "Founder Mode" noem, in teenstelling met die meer tradisionele model, die "Manager Mode", wat wyd deur groot korporasies aangeneem word.
Uiteindelik, watter van hierdie twee bestuursmetodes is die geskikste vir tegnologieondernemings wat die uitdaging het om innovering op 'n vinnige tempo te handhaaf terwyl hulle na nuwe markte uitbrei? En tot watter punt kan of moet 'n stigter die beheer oor die kleinste besonderhede van die bedryf behou of hou?
In "Founder Mode", die stigter posisioneer hom as die sentrale stuk, direk betrokke by strategiese en operasionele besluite. Chesky, byvoorbeeld, het daarop gewys dat hierdie voortdurende betrokkenheid van kardinale belang was om die innoverende wese van Airbnb te behou, selfs met sy eksponensiële groei. Een van die gereelde praktyke in hierdie model is die uitvoering van "skip-level vergaderings", waar die uitvoerende hoof direk met operasionele vlakke verbind, wat vinnige besluitneming en in lyn met die oorspronklike visie van die maatskappy fasiliteer.
Aan die ander kant, in die "Bestuurder-modus", delegeer die CEO die daaglikse uitvoering aan leiers van spesifieke areas, met fokus op breër strategiese aspekte soos markuitbreiding en grootskaalse produkontwikkeling. Alhoewel doeltreffend in groter maatskappye, loop hierdie model die risiko om die leier van die operasie te vervreem en die vinnigheid en die bewaring van die oorspronklike kultuur in gevaar te stel.
Wat is die groot vraag: hoe lank is die "Founder Mode" volhoubaar in uitbreidende maatskappye? Namate 'n startup groei, kan dit onmoontlik en uitputtend raak vir die stigter om so 'n diep betrokkenheid te handhaaf, en hy sal meer verantwoordelikhede aan gespesialiseerde leiers moet toewys. Selfs Brian Chesky en Steve Jobs het daarin geslaag om die "Founder Mode" in groot maatskappye te handhaaf, maar hulle het hul benaderings aangepas om 'n balans te verseker tussen betrokkenheid by die produk en vertroue in hul spanne.
Maatskappye soos Airbnb, Tesla en Google ondersoek hibriede vorme, waar die stigter deelneem aan die kernbesluite, maar die operasionele bestuur aan ervare leiers toevertrou. Hierdie formaat balanseer innovasie met skaalbare groei, sonder om die essensie van die maatskappy te verloor. Elon Musk is 'n voorbeeld van hoe stigters hul betrokkenheid kan aanpas namate hul maatskappye meer kompleks word.
Aan die einde is die werklike uitdaging om die balans te vind tussen die "Stigtermodus" en die "Bestuurdermodus", afhangende van die ontwikkelingsfase van die maatskappy. Die grootste fout sou wees om aan net een bestuursmodel vas te hou sonder om die spesifieke behoeftes van die besigheid in ag te neem.
