În ultimii ani, departamentul de resurse umane a depășit limita de a fi o zonă de suport și s-a consolidat ca un centru strategic în cadrul unor companii care au înțeles rolul său în cadrul afacerii. Până în 2026, se așteaptă ca această schimbare să se intensifice, managementul personalului preluând un rol decizional și având un impact direct asupra rezultatelor corporative, liderii fiind din ce în ce mai mult conduși de date, tehnologie și o viziune integrată asupra performanței umane și organizaționale.
Transformările actuale pot fi rezumate, dar fără a se limita la, modul în care departamentul de resurse umane se poziționează în cadrul companiei. Accentul nu se mai pune exclusiv pe atragerea, dezvoltarea și păstrarea talentelor, ci mai degrabă pe îmbunătățirea sistemelor care anticipează comportamentele, ajustează procesele și conectează managementul resurselor la obiectivele afacerii. Această zonă trebuie să renunțe la acțiunea reactivă și să acționeze ca un radar strategic, capabil să prezică scenarii, să propună soluții și să măsoare impactul deciziilor în timp real.
Tehnologia ca motor al unei noi abordări a managementului personalului.
Raportul „Viitorul resurselor umane în Brazilia”, realizat de Dell, indică faptul că peste 70% dintre departamentele de resurse umane automatizează deja procesele, iar 89% intenționează să le automatizeze în viitorul apropiat. Cu toate acestea, 25% dintre companii încă nu utilizează software de resurse umane și doar 42% au adoptat inteligența artificială în vreun proces.
Acest lucru este posibil doar pentru că tehnologia a deschis noi frontiere pentru resursele umane. Inteligența artificială, de exemplu, este deja utilizată ca partener în selecție, analiza datelor și chiar în evaluările performanței, transformând analize anterior subiective în decizii bazate pe dovezi. Instrumentele de analiză a personalului câștigă, de asemenea, putere, permițând liderilor să înțeleagă ce anume le motivează, le reține și le dezvoltă echipele, fără a se baza exclusiv pe intuiție sau percepție individuală.
Tehnologie cu sensibilitate: echilibrul care definește anul 2026
O altă tendință care ar trebui să se consolideze este integrarea dintre tehnologie și sensibilitatea umană. Conform unui sondaj Deloitte, 79% dintre liderii de resurse umane consideră că transformarea digitală este esențială pentru viitorul managementului personalului. Cu toate acestea, tehnologia singură nu este suficientă; este necesară pentru umanizarea proceselor. În acest context, liderii care se vor remarca în 2026 vor fi cei capabili să utilizeze datele pentru a ghida deciziile, dar fără a abandona perspectiva autentică, iar astfel, resursele umane strategice sunt consolidate ca o punte între rațional și emoțional.
Modele de lucru
Modelele de lucru intră și ele în joc în această ecuație. Formatele hibride și cele de la distanță s-au consolidat în ultimii ani ca modele care permit o mai mare flexibilitate. Conform unui sondaj Gartner din 2023, aproximativ 75% dintre liderii de afaceri intenționează să adopte permanent munca hibridă în organizațiile lor, datorită creșterii satisfacției angajaților și reducerii costurilor operaționale.
În ciuda cifrelor favorabile pentru munca hibridă și la distanță, este important să recunoaștem că fiecare model are avantaje și limite, iar alegerea ideală depinde de momentul și de nevoile strategice ale fiecărei companii. Deși formatele flexibile aduc beneficii semnificative, munca față în față se remarcă în continuare ca unul dintre cele mai eficiente modele pentru multe afaceri. Printre principalele sale avantaje se numără construirea mai rapidă a relațiilor, încurajarea colaborării spontane, consolidarea culturii organizaționale și învățarea accelerată, în special pentru profesioniștii aflați la începutul carierei.
Generația Z și presiunea pentru noi modele de management.
Sosirea Generației Z pe piața muncii accelerează, de asemenea, transformările din companii. Mai conectați, mai informați și mai exigenți în ceea ce privește scopul și bunăstarea, acești profesioniști contestă modelele tradiționale de leadership și management și aduc așteptări de flexibilitate și cerințe pentru medii inovatoare și tehnologice. Conform Raportului privind tendințele în managementul personalului din 2025, elaborat de GPTW Ecosystem și Great People, Generația Z a fost identificată de 76% dintre respondenți drept cea mai mare provocare pentru managementul personalului, cu mult înaintea generației Baby Boomers (născuți între 1945 și 1964), cu 8%.
Din punctul meu de vedere, multe companii s-au rătăcit în această dezbatere. Deși este crucial ca managerii să comunice în aceeași limbă ca și echipele lor, nu cred că răspunsul constă în modelarea organizațiilor exclusiv după ceea ce Generația Z spune că își dorește. Există tineri cu profiluri, ritmuri și moduri de lucru foarte diferite, iar rolul companiei este să aibă (și să ofere) claritate cu privire la caracteristicile și atractivitatea lor și să susțină în mod constant acest lucru.
Și această claritate, apropo, este ceva ce Generația Z însăși prețuiește profund. La fel ca pe rețelele de socializare, unde oamenii care iau poziție, demonstrează autenticitate și nu se tem să-și exprime punctele de vedere ies în evidență, chiar dacă acest lucru nemulțumește o parte a publicului, același lucru se întâmplă și în mediul corporativ. Cei care iau poziție construiesc încredere. Cei care trăiesc „pe gard”, urmând doar tendințele și evitând alegerile conștiente, pierd puterea, relevanța și capacitatea de a atrage talentele potrivite. Atunci când cultura este transparentă, fiecare individ poate evalua dacă acel mediu este compatibil cu cine este și ceea ce caută, indiferent de generația căreia îi aparține.
Cultura măsurată, nu doar declarată.
Cultura organizațională, la rândul ei, încetează să mai fie un simplu discurs și devine măsurabilă. Instrumentele de monitorizare a climatului, implicării și comportamentului vor permite liderilor să înțeleagă cu exactitate nevoile reale ale echipelor lor, creând medii din ce în ce mai propice dezvoltării umane și creșterii echipelor.
Ceea ce odinioară depindea de percepții subiective este acum susținut de date care dezvăluie tipare, provocări și oportunități de creștere. Integrate cu platforme care conectează scopul, performanța și bunăstarea, aceste valori fac cultura mai tangibilă și mai practică. Astfel, în loc să acționeze doar pentru a evita crizele, companiile încep să utilizeze informații calificate pentru a consolida legăturile, a spori talentele și a promova experiențe de muncă mai coerente și mai sănătoase.
Într-un scenariu de schimbări rapide și lipsă de talente calificate, rolul departamentului de resurse umane este de a se asigura că firma învață și se adaptează mai rapid decât piața. Acest lucru necesită lideri capabili să testeze, să măsoare, să conducă și să își îmbunătățească continuu practicile, la fel ca orice altă arie strategică a afacerii. Departamentul de resurse umane care se remarcă în 2026 nu este cel care adoptă toate instrumentele noi, ci cel care știe să le utilizeze inteligent, în slujba unei culturi vibrante, umane și performante.
În cele din urmă, cel mai mare salt înainte al domeniului constă în trecerea de la rolul de mediator la cel de catalizator: stimularea inovației, consolidarea culturii și crearea unui mediu în care creșterea individuală și creșterea afacerilor merg mână în mână. În 2026, profesioniștii în resurse umane care vor face diferența vor fi cei care înțeleg că tehnologia nu înlocuiește leadershipul, ci cu siguranță îi extinde raza de acțiune.
Absolventă în psihologie la PUC-Campinas, cu un MBA în management de proiect la FGV, Giovanna Gregori Pinto este fondatoarea People Leap și o figură importantă în structurarea domeniilor de resurse umane în startup-urile tehnologice în creștere. Cu două decenii de experiență în companii cu culturi dinamice, și-a construit o carieră solidă la giganți precum iFood și AB InBev (Ambev). La iFood, în calitate de Head of People – Tech, a condus extinderea echipei de tehnologie de la 150 la 1.000 de persoane în mai puțin de patru ani, ținând pasul cu saltul de la 10 la 50 de milioane de comenzi lunare. La AB InBev, în calitate de Global HR Director, a triplat echipa înainte de termen, a crescut NPS-ul personalului cu 670%, a sporit implicarea cu 21% și a redus fluctuația de personal tehnologic la cel mai scăzut nivel din istoria companiei.
