即使在中國生產，奢侈品牌也保持著聲譽和象徵的聲望

最近在大型奢侈品牌製造產品的中國供應商展覽，並沒有動搖市場上最傳統品牌的聲望。 儘管對他們的商品起源有啟示，但像 Hermès 和 Louis Vuitton 這樣的名字繼續保持著他們幾十年來一直具有的象徵價值。 中心主題在於隨著時間的推移而建立的定位，早在社交網絡塑造對價值的感知之前。.

在 1837 年成立的 Hermès 集團首次超越 LVMH 集團後，這場辯論在最後幾週獲得了新的比例，成為世界上最大的奢侈品集團。 根據 時尚事業, ，在 LVMH 的業績低於 2025 年第一季的預期後，愛馬仕的市場價值達到 $ 2,470 億美元。 皮革製品和配件銷售額的 51 噸 3 噸下降以及亞洲（不包括日本）的 111 噸 3 噸回收導致這家法國巨頭的表現下降。.

歸屬感的力量

對於品牌專家來說，奢侈品牌的消費者大眾對生產成本或工廠的位置並不感興趣。 「 Hermès 的顧客不為材料或製造的地方購買袋子，而是因為它攜帶的意義」，說 卡羅萊納拉拉, ，策略傳播和品牌專家，也是 勞拉戰略知名度. 。 「這是歸屬感，敘事問題。 這些品牌銷售的是文化符號，而不僅僅是產品」。“

這種看法不是社群媒體策略或付費流量的結果。 綜合品牌的定位建立在一致的敘述之上，在知名出版物中得到了加強，例如 紐約時報, 金融時報 和 閱讀蒙德. 。 除了時尚，還有數十年的報告、特殊材料和商業筆記本，在公眾面前鞏固了他們的形象。.

同時，新興或不太表達的人試圖透過社交媒體上的激進付費流量來彌補歷史的缺失。 「出現在 CNN 等車輛中的品牌之間有明顯的區別，, 考試 或者 影片, ，新聞報導需要可信度，而那些將他們的存在限制在贊助廣告中的人」與勞拉進行了比較。「前者建立了聲譽；後者依靠持續的投資來保持相關性。」”

按需商業模式

尤其是 Hermès，採取了進一步強化其象徵價值的策略：按需生產。 與需要將業務擴展到不同細分市場的企業集團不同，這家法國品牌保持其報價受到限制，從而創造了有目的的稀缺性，以維持排他性的光環。 這種做法使公司能夠以高利潤率運作，同時避免其他品牌常見的庫存盈餘或清算等問題。.

“「當你有一個基於高需求和低供應的模型時，你不僅要保持對品牌的渴望，而且還要控制消費週期」，Lara 解釋道。 「不需要折扣或促銷活動，這可以保留感知價值。」”

奢侈品地緣政治

目前的情況也反映了一種特殊的地緣政治動態。 除日本以外的亞洲奢侈品消費顯示出兩位數的回顧，而美國和歐洲等市場則表現出更大的彈性。 儘管如此，愛馬仕的目標受眾仍然相對不受經濟波動的影響。 這種穩定性有助於在不確定的時期對品牌的持續欣賞。.

另一方面，LVMH 擁有多元化的 75 個品牌，分為六個不同的領域——時尚、美容、珠寶、葡萄酒等——感受到全球危機的影響更加明顯。 進入國際市場的風險雖然提供了收入多元化，但也會增加經濟波動時期的風險。.

儘管 Hermès 目前有領導地位，但行業分析師指出，這場爭論仍然很激烈。 LVMH 執行長 Bernard Arnault 維持在 Hermès 的股權，其中 21 噸 3 噸的股本由 Arnault 家族控制。 這顯示，即使在瞬間的講台之外，LVMH 集團也密切關注競爭對手的運動。.

在社群媒體時代，形象建構往往歸結為提振和付費流量，傳統奢侈品牌顯示聲譽和象徵價值仍然是不可取代的資產。 在支持他們領導的可信度的編輯空間中，有數十年的戰略定位、精心建構的敘事和存在。.

Hermès 和 LVMH 之間的爭執仍然懸而未決，但有一件事是肯定的：奢侈品比以往任何時候都更超越產品——最重要的是，這是一個鮮為人知的故事。.