管理回饋：45% 的專業人士將年度評估視為成長的機會

O 反饋 continuous 在有關管理和組織績效的辯論中贏得了空間,特別是在年初,這是一個以目標、優先事項和期望的定義為標誌的時期。然而,在許多公司中,有關績效的結構化對話仍然僅限於人力資源 (HR) 的正式週期。根據Robert Half 的一項調查,45% 的專業人士認為年度評估是一個真正的成長機會,而26% 聲稱沒有收到任何類型的結構化回饋,而其他19% 則評估所採用的模型可以更好地組織起來,這種情況有利於噪音、失調和挫折的累積全年。.

這種做法的經常缺乏直接影響清晰度、認可度和一致性等因素,這些因素一再被指出是團隊脫離的原因。蓋洛普的一項研究表明,接受這種做法的員工 反饋 一般人從事工作的可能性是普通人的 3.6 倍,這強化了持續對話、績效和承諾之間的直接關係。相較之下,績效評估遲到或根本不存在的環境往往會集中衝突、失去生產力並表現出更大的脫節意圖。.

對於 巴勃羅·豐沙爾的, 激浪派首席執行官, ,專門從事企業教育和領導力發展的公司, 反饋 它是最被低估的管理工具之一。“當回饋僅限於週期結束時,它就會停止履行其策略作用”。它不是一路指導決策和調整行為,而是開始令人驚訝,而且往往是負面的。他說,結果是脆弱的關係、領導者和團隊之間失去信任以及噪音的積累,從而大大降低了今年糾正路線的能力。.

專家指出,除了影響結果外,回報的方式還直接影響工作中的情緒健康和心理安全。 「一般或斷章取義的方法往往會在人際關係中產生防禦性和磨損,而不是促進發展。因此,有效的溝通需要意圖、清晰和責任感,並應作為管理的持續實踐納入其中,」他強調 巴勃羅.

從這個意義上說,年初是回顧這一方式的策略時刻 反饋 它在組織中實踐。根據 巴勃羅·豐沙爾的, 把它變成一個持續的過程對於維持整個週期的結果具有決定性作用。 “將結構化對話納入日常工作的公司,而不是例外,創造更清晰、更成熟和協作的環境;當對話持續進行時,人們就知道自己在哪裡、對他們的期望以及他們可以如何發展。這是建立信任和學習文化的決定性因素”。.