在企業環境中,主題回饋佔據了一個奇怪的空間,被廣泛爭論,但很少被完整地理解;對某些人來說,它是一種技術,對另一些人來說,它是一種工具,有些人將其視為一種技能,有些人則認為它是一種組織虛構。這種多元化的看法表明,這種回歸雖然至關重要,但仍然是一個模糊的領域,理解其挑戰和潛力是將其重新定義為人類和組織發展的真正工具的第一步。.
它不僅僅是一種準時的實踐,它是一種文化建構,不僅體現在預定的對話中,也體現在領導者和團隊在日常生活中的互動方式中。當有信任、清晰和積極的傾聽時,這種交流就會變得自然、幾乎看不見,但卻非常有效。當存在恐懼、噪音或過度的等級制度時,它就會變成一種機械儀式,無法產生真正的學習。因此,在尋求技術之前,有必要了解維持它的環境,因為人與人之間的這種回歸是文化的直接反映。.
根據《績效回饋文化推動商業影響》報告, i4cp, 對234 個組織(包括57 家美國上市公司)進行的調查發現,與排名前三分之一的組織相比,淨利潤率、資產回報率(ROA)、投資回報率(ROI) 和股本回報率(ROE)翻了一番。那些處於倒數三分之一的人。儘管數據揭示了潛在的正面影響,但謹慎解釋它們很重要。這些數字來自特定的文化和部門背景,並不意味著每個組織僅僅透過實施此類內部評估的正式流程就能獲得相同的回報。.
這個警告至關重要,因為這種回饋的價值不在於形式,而在於意圖。當實踐成為移情傾聽的一部分時,它就會變得有效,以成長為導向,而不是判斷力。當它被用作控製或糾正的工具時,它就會失去力量並產生阻力。當它被作為反思和相互改進的邀請時,它會改變關係並拓寬集體意識。從這個意義上說,挑戰不僅是說話,而且是為產生意義的對話創造空間。.
提供和接收回饋需要情緒成熟,因為人們不僅會對所聽到的內容做出反應,還會對語氣、背景以及與說話者的聯繫做出反應。這就是為什麼如果沒有信任,這種做法就不會持續下去,而信任是建立在連貫性、存在性和透明度的基礎上的。傷害你的一致發展對話的領導力與歡迎脆弱性、認識到限制和分享學習是一樣的,而這種連貫性將回饋轉化為關心而不是糾正的姿態。.
然而,即使有良好的意願,如果沒有準備,這個過程也可能會失敗,因為組織中過度的即時性往往會導致膚淺的對話,沒有上下文或沒有明確的目的。在這些情況下,影響與期望相反:它不是促進參與,而是產生防禦性和磨損。這種類型的交流的結構時刻需要方法,但也需要敏感性。它需要考慮正確的時刻、適當的格式,特別是權力下放對接受權力下放的人所具有的意義。.
同時,有必要明白回饋是一條雙向路。領導者發揮著重要作用,但團隊也需要發展自主權來要求它、反思它並將其轉化為行動。成熟的持續學習文化是每個人都將自己視為永久學習者的文化,其中錯誤被理解為進化的機會,對話成為集體成長的驅動力。.
因此,回饋超越了績效,不是僅僅作為一種衡量工具,而是作為一種關係工具,因為它取決於表達的勇氣、傾聽的謙遜以及將學習轉化為持續改進的智慧。它的真正潛力體現在使組織人性化、將人們聚集在一起、使工作更有意義以及建立發展實際上是日常價值的文化的能力。.
*喬伊斯·羅曼內利 (Joyce Romanelli) 是激浪派的聯合創始人兼管理合夥人、演講者、企業教育家和大學教授。她在管理和領導方面擁有 20 多年的經驗,曾在健康領域擔任行政職務,並透過研究生課程教學和企業教育進行晉升。在激浪派,她領導培養女性領導力和促進組織轉型的項目,為更多女性獲得和重新代表權力空間創造途徑。.
