Ово није први пут да дајем следећи коментар: у последње време осећам да су ОКР – Циљеви и Кључни Резултати – постали нека врста „моде“. Компаније тврде да имају алат и да га користе свакодневно у својим процесима, али се интерно питам да ли то раде исправно.
Неке од ових компанија, након што неко време користе алат, на крају усвоје супротан приступ: напуштају ОКР јер „не функционишу“. Многи људи су ми долазили и коментарисали да не можете да причате о ОКР-овима у одређеној организацији јер их је консултант X имплементирао и то је пошло по злу, а генерални директор, или власник, или тим, су против њих.
Верујте ми, ова ситуација се догодила доста пута. Да ли они заиста не функционишу, или ви, заједно са својим запосленима, нисте знали како да их користите, или сте довели некога да вас подржи ко је имао искуства са слајдовима? На крају крајева, будимо искрени, са лоше имплементираном методом, практично је немогуће користити ОКР-ове и извући максимум из њих.
Недавно сам видео менаџере који тврде да алат делује као добро решење, али после неког времена се испоставља да је замка, која одвлачи фокус и пажњу, чинећи тим генерално непродуктивним. Анализирање ових случајева ме је забринуло због начина на који се ОКР примењују, јер је једна од њихових премиса да пруже већу јасноћу потребама, правцу који треба следити и акцијама које треба предузети, што ће омогућити боље резултате.
Истина је да, да бисте користили ову методологију у својој компанији, морате имати на уму да ОКР нису магична формула и да неће трансформисати организацију преко ноћи. Алат захтева промену организационе културе да би функционисао, а менаџмент мора бити изузетно усклађен са тимом, рачунајући на помоћ свих у дефинисању циљева и изградњи задатака.
У том смислу, одлучио сам да наведем три начина да се не имплементирају ОКР-ови, како бих упозорио менаџере који погрешно имплементирају алат и како бих помогао онима који желе да почну да га користе:
Трећи приступ: веровање да је једноставно и лако имплементирати након читања књиге попут „Мери оно што је важно“.
Први приступ: доделити одговорност трећим лицима, било да је то консултант или вођа пројекта, јер у супротном, промена се неће догодити, а одговорност за овакав пројекат лежи на руководству.
Други приступ: журити са свиме. Верујте ми, ово неће успети, јер се културне промене не дешавају преко ноћи.
