管理回饋:45% 的專業人士將年度評估視為成長的機會

O 反饋 Continuo 在組織管理和績效的辯論中獲得了空間，尤其是在年初，這段時期以目標、優先事項和期望的定義為標誌。 儘管如此，在許多公司中，結構化的績效對話僅限於正式的人力資源 (HR) 週期。 根據 Robert Half 的一項調查，45% 的專業人士將年度評估視為真正的成長機會，而 26% 聲稱沒有收到任何類型的結構化回報，而另外 19% 評估採用的模型可以更好地組織起來，這種情況有利於全年噪音、錯位和挫折的積累。.

這種做法的反覆缺失直接影響了清晰、辨識和一致性等因素，反覆指出是團隊脫離接觸的原因。 蓋洛普研究顯示，接受的員工 反饋 定期參與他們的工作的可能性是 3.6 倍，加強了持續對話、表現和承諾之間的直接關係。 另一方面，績效評估遲到或不存在的環境往往會集中衝突，失去生產力，並且有更高的關閉意願。.

對於 巴勃羅·豐沙爾的, 金絲雀 CEO, ，專門從事企業教育和領導力發展的公司，, 反饋 它是最被低估的管理工具之一。 「當權力在週期結束時受到限制時，它無法履行其策略作用。 與其一路指導決策和調整行為，不如開始令人驚訝，通常是負面的。 結果是薄弱的關係、領導者和團隊之間的信任喪失，以及噪音的累積，這大大降低了一年中修正路線的能力」，他說。.

除了影響結果外，專家指出，進行下排排放的方式直接影響工作中的情緒健康和心理安全。 「通用或斷章取義的方法往往會在人際關係中產生防禦和磨損，而不是促進發展。 因此，有效的溝通需要意圖、清晰和責任，並應將其作為持續的管理實踐，強調 巴勃羅.

從這個意義上說，年初被證明是一個戰略時刻，可以回顧一下 反饋 在組織中實行。 依照 巴勃羅·豐沙爾的, ，將其轉換為連續過程是決定性的，以維持整個週期的結果。 「將結構化對話納入日常工作的公司，而不是例外，創造了更清晰、更成熟和協作的環境。 當對話不變時，人們知道他們在哪裡，對他們的期望是什麼，以及他們如何發展。 這是建立信任關係和學習文化的決定性因素」，他總結道。.