这不是我第一次发表以下评论：最近一段时间，我觉得OKRs——目标与关键结果——越来越像一种“潮流”。 公司声称拥有这项工具，并在日常工作和流程中使用它，但我内心疑问他们是否以正确的方式使用。
其中一些公司在使用该工具一段时间后，最终采取了相反的行动：放弃OKRs，因为“它们不起作用”。 许多人已经告诉我，在某些组织中不能谈论OKRs，因为顾问X实施后失败了，CEO、老板或团队对此持反感态度。
相信吗，以上描述的情况并不止发生过几次。 它们真的不起作用，还是你和你的同事没有学会使用，或者你带了一个有幻灯片经验的支持人员？ 归根结底，坦率地说，若实施方式错误，几乎不可能充分利用OKRs并发挥其最大效用。
最近，我看到一些管理者声称这款工具看起来是一个不错的解决方案，但经过一段时间后，它却变成了一个陷阱，转移了注意力，使团队整体变得低效。 在分析这些案例时，我感到担忧，思考着OKRs的应用情况，因为它的一个前提是为需求、方向和行动提供更清晰的指引，这将有助于取得更好的结果。
事实上，要在您的公司采用这种方法，您需要牢记，OKRs并不是任何神奇的公式，也不会在一夜之间改变组织。 该工具需要改变组织文化才能成功，管理层必须与团队保持高度一致，依靠每个人的帮助来制定目标和实现目标。
从这个意义上讲，我决定列出三种不执行 OKR 的方式，以警告那些错误实施该工具的管理者，并帮助那些想要开始使用该工具的人：
第三种方式：在阅读了《衡量什么是重要的》这样的书后，认为它简单且易于实现。
第一种方式：将责任分配给第三方，无论是顾问还是项目负责人，因为否则，变革就不会发生，而此类项目的责任在于领导层。
第二种方式：全都匆忙完成。 相信吧，这没有用，因为文化的变革不是一夜之间发生的。
