Đây không phải là lần đầu tiên tôi đưa ra bình luận sau: gần đây, tôi cảm thấy OKR – Mục tiêu và Kết quả Chính – đã trở thành một kiểu “mốt”. Các công ty tuyên bố có công cụ này và sử dụng nó hàng ngày trong suốt quá trình làm việc của họ, nhưng tôi tự hỏi liệu nội bộ họ có đang làm đúng hay không.
Một số công ty này, sau khi sử dụng công cụ một thời gian, cuối cùng lại áp dụng cách tiếp cận ngược lại: từ bỏ OKR vì “chúng không hiệu quả”. Nhiều người đã đến gặp tôi và nhận xét rằng bạn không thể nói về OKR trong một tổ chức nhất định vì chuyên gia tư vấn X đã triển khai chúng và nó đã gặp trục trặc, và CEO, hoặc chủ sở hữu, hoặc nhóm, không thích chúng.
Tin tôi đi, tình huống này đã xảy ra khá nhiều lần. Chúng thực sự không hiệu quả, hay bạn, cùng với các nhân viên của mình, không biết cách sử dụng chúng, hoặc bạn đã nhờ ai đó có kinh nghiệm về slide hỗ trợ bạn? Cuối cùng, hãy thành thật mà nói, với một phương pháp được triển khai kém, thực tế là không thể sử dụng OKR và tận dụng tối đa chúng.
Gần đây, tôi thấy nhiều nhà quản lý cho rằng công cụ này có vẻ là một giải pháp tốt, nhưng sau một thời gian, nó lại trở thành một cái bẫy, làm phân tán sự tập trung và chú ý, khiến nhóm làm việc kém hiệu quả. Phân tích những trường hợp này khiến tôi lo ngại về cách áp dụng OKR, bởi một trong những tiền đề của chúng là làm rõ hơn nhu cầu, định hướng cần tuân theo và các hành động cần thực hiện, từ đó mang lại kết quả tốt hơn.
Sự thật là để áp dụng phương pháp này trong công ty, bạn cần lưu ý rằng OKR không phải là một công thức thần kỳ và sẽ không thể thay đổi tổ chức chỉ sau một đêm. Công cụ này đòi hỏi sự thay đổi trong văn hóa tổ chức để hoạt động, và ban quản lý cần phải hết sức đồng lòng với nhóm, dựa vào sự giúp đỡ của mọi người để xác định mục tiêu và xây dựng mục tiêu.
Theo đó, tôi quyết định liệt kê ba cách không nên áp dụng OKR, vừa để cảnh báo những nhà quản lý đang áp dụng công cụ không đúng cách, vừa để hỗ trợ những người muốn bắt đầu sử dụng:
Cách tiếp cận thứ ba: tin rằng việc này đơn giản và dễ thực hiện sau khi đọc một cuốn sách như 'Đo lường những gì quan trọng'.
Cách tiếp cận đầu tiên: giao trách nhiệm cho bên thứ ba, có thể là nhà tư vấn hoặc người đứng đầu dự án, vì nếu không, sự thay đổi sẽ không xảy ra và trách nhiệm cho một dự án như thế này thuộc về ban lãnh đạo.
Cách thứ hai: vội vã làm mọi thứ. Tin tôi đi, cách này sẽ không hiệu quả, bởi vì sự thay đổi văn hóa không thể diễn ra chỉ sau một đêm.
