Není to poprvé, co jsem se k tomuto komentáři vyjádřil: v poslední době mám pocit, že OKR – cíle a klíčové výsledky – se staly jakýmsi „módním výstřelkem“. Firmy tvrdí, že tento nástroj mají a denně ho používají ve svých procesech, ale já si kladu otázku, zda to dělají správně.
Některé z těchto firem po nějaké době používání nástroje nakonec zvolí opačný přístup: OKR opustí, protože „nefungují“. Mnoho lidí za mnou přišlo a poznamenalo, že v určité organizaci se o OKR nedá mluvit, protože je implementoval konzultant X a šlo to špatně, a generální ředitel, majitel nebo tým se k nim staví s odporem.
Věřte mi, tato situace se stala už několikrát. Opravdu nefungují, nebo jste je ani vy, ani vaši zaměstnanci, nevěděli používat, nebo jste si na podporu přivedli někoho, kdo měl se slidy zkušenosti? Nakonec, buďme upřímní, se špatně implementovanou metodou je prakticky nemožné OKR používat a vytěžit z nich maximum.
V poslední době jsem viděl manažery, kteří tvrdili, že se nástroj jeví jako dobré řešení, ale po chvíli se ukázalo, že je to past, která odvádí pozornost a soustředění, a celkově činí tým neproduktivním. Analýza těchto případů mě znepokojila ohledně toho, jak se OKR aplikují, protože jedním z jejich předpokladů je poskytnout větší jasnost potřebám, směru, kterým je třeba se vydat, a krokům, které je třeba podniknout, což umožní dosáhnout lepších výsledků.
Pravdou je, že abyste tuto metodologii mohli ve své firmě používat, musíte mít na paměti, že OKR nejsou magickým receptem a nezmění organizaci přes noc. Nástroj vyžaduje změnu organizační kultury, aby fungoval, a management musí být v maximálním souladu s týmem a spoléhat se na pomoc všech při definování cílů a jejich budování.
V tomto smyslu jsem se rozhodl vyjmenovat tři způsoby, jak OKR neimplementovat, a to jak proto, abych varoval manažery, kteří nástroj implementují nesprávně, tak i proto, abych pomohl těm, kteří ho chtějí začít používat:
Třetí přístup: přesvědčení, že je to jednoduché a snadno implementovatelné, a to po přečtení knihy jako „Měřte, na čem záleží“.
První přístup: přidělit odpovědnost třetím stranám, ať už konzultantovi nebo vedoucímu projektu, protože jinak ke změně nedojde a odpovědnost za takový projekt leží na vedení.
Druhý přístup: uspěchat všechno. Věřte mi, tohle nebude fungovat, protože kulturní změna se neděje přes noc.
