یہ پہلا موقع نہیں ہے جب میں نے مندرجہ ذیل تبصرہ کیا ہے: حال ہی میں، میں محسوس کرتا ہوں کہ OKRs – مقاصد اور کلیدی نتائج – ایک قسم کی 'فیڈ' بن گئے ہیں۔ کمپنیاں دعویٰ کرتی ہیں کہ یہ ٹول ہے اور اسے اپنے تمام عمل میں روزانہ استعمال کرتے ہیں، لیکن میں اندرونی طور پر حیران ہوں کہ کیا وہ اسے صحیح طریقے سے کر رہے ہیں۔
ان میں سے کچھ کمپنیاں، تھوڑی دیر کے لیے اس ٹول کو استعمال کرنے کے بعد، الٹا طریقہ اختیار کرتی ہیں: OKRs کو ترک کرنا کیونکہ 'وہ کام نہیں کرتے'۔ بہت سے لوگ میرے پاس آئے ہیں اور تبصرہ کیا ہے کہ آپ کسی مخصوص تنظیم میں OKRs کے بارے میں بات نہیں کر سکتے کیونکہ کنسلٹنٹ X نے انہیں لاگو کیا اور یہ غلط ہو گیا، اور CEO، یا مالک، یا ٹیم، ان کے خلاف ہیں۔
یقین جانیے، یہ صورت حال کافی بار ہو چکی ہے۔ کیا وہ واقعی کام نہیں کرتے، یا کیا آپ، اپنے ملازمین کے ساتھ، نہیں جانتے تھے کہ انہیں کیسے استعمال کرنا ہے، یا کیا آپ کسی ایسے شخص کو اپنی مدد کے لیے لائے ہیں جسے سلائیڈز کا تجربہ تھا؟ آخر کار، آئیے ایماندار بنیں، ایک ناقص طریقہ کے ساتھ، OKRs کا استعمال کرنا اور ان سے زیادہ سے زیادہ فائدہ اٹھانا عملی طور پر ناممکن ہے۔
حال ہی میں، میں نے مینیجرز کو یہ دعوی کرتے ہوئے دیکھا ہے کہ یہ آلہ ایک اچھا حل لگتا ہے، لیکن تھوڑی دیر کے بعد، یہ ایک جال بنتا ہے، توجہ اور توجہ ہٹاتا ہے، جس سے ٹیم عام طور پر غیر پیداواری ہوتی ہے۔ ان کیسز کے تجزیہ نے مجھے اس بارے میں تشویش میں مبتلا کر دیا کہ OKRs کا اطلاق کس طرح کیا جا رہا ہے، کیونکہ ان کا ایک مقصد ضروریات کو زیادہ واضح کرنا ہے، جس سمت کی پیروی کی جائے گی، اور کیے جانے والے اقدامات، جس سے بہتر نتائج حاصل ہوں گے۔
سچ یہ ہے کہ اس طریقہ کار کو اپنی کمپنی میں استعمال کرنے کے لیے، آپ کو یہ ذہن میں رکھنا ہوگا کہ OKRs کوئی جادوئی فارمولہ نہیں ہیں اور راتوں رات تنظیم کو تبدیل نہیں کریں گے۔ ٹول کو کام کرنے کے لیے تنظیمی کلچر میں تبدیلی کی ضرورت ہوتی ہے، اور انتظامیہ کو ٹیم کے ساتھ انتہائی ہم آہنگ ہونے کی ضرورت ہوتی ہے، اہداف کی وضاحت اور مقاصد کی تعمیر کے لیے ہر کسی کی مدد پر بھروسہ کرتے ہیں۔
اس لحاظ سے، میں نے OKRs کو لاگو نہ کرنے کے تین طریقوں کی فہرست بنانے کا فیصلہ کیا، دونوں ایسے مینیجرز کو متنبہ کرنے کے لیے جو ٹول کو غلط طریقے سے نافذ کر رہے ہیں اور ان لوگوں کی مدد کے لیے جو اسے استعمال کرنا شروع کرنا چاہتے ہیں:
تیسرا نقطہ نظر: 'میزر واٹ میٹرز' جیسی کتاب کو پڑھنے کے بعد اس پر عمل کرنا آسان اور آسان ہے۔
پہلا نقطہ نظر: فریق ثالث کو ذمہ داری تفویض کریں، خواہ کنسلٹنٹ ہو یا پروجیکٹ لیڈر، کیونکہ بصورت دیگر، تبدیلی نہیں ہوگی، اور اس طرح کے پروجیکٹ کی ذمہ داری قیادت پر عائد ہوتی ہے۔
دوسرا نقطہ نظر: ہر چیز میں جلدی کرنا۔ میرا یقین کریں، یہ کام نہیں کرے گا، کیونکہ ثقافتی تبدیلی راتوں رات نہیں آتی۔
