اگر ایک اسٹریٹجک ایگزیکٹو ڈرائیونگ کمپنی کی ترقی ہے، تو یہ یقینی طور پر سی ای او ہے۔ کارپوریٹ آپریشنز میں ذمہ داری کے لیے ان کی ساکھ مکمل طور پر جائز ہے۔ سب کے بعد، وہ وہی ہیں جو مشکل فیصلے کرتے ہیں اور حکمت عملی اور حکمرانی کی وضاحت کرتے ہیں جن پر قائم اہداف کی بنیاد پر عمل کیا جائے گا۔ ایک طاقتور پوزیشن، لیکن وہ جو ان کے کام میں تنہائی میں کام کرتے وقت انہیں ایک خاص سپر ہیرو سنڈروم دینے کا رجحان رکھتی ہے — ایسی چیز جو ان کے ڈیلیور ایبلز کے لیے کافی نقصان دہ ہو سکتی ہے۔
McKinsey کے اعداد و شمار کے مطابق، CEOs کے زیر انتظام اہم اقدامات کمپنی کی کارکردگی کا 45% بنتے ہیں۔ تاہم، ایک ہی وقت میں، یہ ایک انتہائی مشکل اور دباؤ والا کام ہے، جس میں 68% CEO اس کردار کے لیے تیار محسوس نہیں کر رہے ہیں۔ اور پانچ میں سے صرف تین پہلے 18 مہینوں میں کارکردگی کی توقعات پر پورا اترتے ہیں۔
کاروبار میں اتنی بڑی ذمہ داری اٹھانا آسان نہیں ہے۔ ذرا غور کریں کہ کتنے بیرونی عوامل کارپوریٹ خوشحالی پر اثرانداز ہوتے ہیں- زیادہ یا کم حد تک: عالمی تجارت کی تشکیل نو؛ جغرافیائی سیاست؛ ڈیجیٹل تبدیلی میں جاری پیش رفت؛ پائیدار مطالبات؛ غیر یقینی وقت میں قیادت؛ اور ٹیموں کی ذہنی صحت کے لیے تشویش میں اضافہ، مثال کے طور پر۔
یہ تمام ایجنڈے سی ای اوز کے کام کو مسلسل متاثر کرتے ہیں، تنظیموں میں غلطی کے لیے بہت کم اور قابل قبول مارجن کے ساتھ۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ ان کی تمام فیصلہ سازی کو مختصر اور طویل مدتی میں سمجھا جاتا ہے، جو ایک مضبوط طرز حکمرانی اور ثقافت کو قائم کرتا ہے جو اس کے حصے میں کمپنی کی مسلسل اور خوشحال ترقی کو تشکیل دیتا ہے۔
بڑی طاقت کے ساتھ بڑی ذمہ داری آتی ہے۔ لیکن آپ کتنی بار دیکھتے ہیں کہ یہ ایگزیکٹیو کسی دوسرے ساتھی سے کسی مخصوص کام میں مدد مانگتا ہے؟ ان کا سپورٹ نیٹ ورک کون ہے؟ وہ کس پر اعتماد کر سکتے ہیں کہ وہ ان کے ساتھ ہوں؟
اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا ہے کہ یہ ایگزیکٹو کتنی ہی تیار ہے، کوئی بھی اتنی ذمہ داریاں اکیلے نہیں سنبھالتا۔ انہیں ایک سپورٹ نیٹ ورک ایکو سسٹم کی ضرورت ہے، اس صورتحال کا تجزیہ کریں جس میں وہ خود کو پاتے ہیں، اور کیا ان کے پاس ان مطالبات میں ان کی مدد کے لیے کوئی ٹیم تیار ہے، اور کیا ان کے پاس اس راستے پر چلنے کے لیے صحیح لوگ موجود ہیں۔ اگر ایسا نہیں ہوتا تو انہیں اس سلسلے میں مشکل اقدامات کرنے ہوں گے، چاہے وہ ٹیموں کو تبدیل کرنا ہو یا نئے ٹیلنٹ کی خدمات حاصل کرنا۔
اپنی ذمہ داریوں میں کسی بھی ممکنہ خطرات کو کم کرنے کے لیے، ایک CEO کو سپر ہیرو سنڈروم نہیں اپنانا چاہیے اور تنہائی میں کام نہیں کرنا چاہیے۔ اس کے بجائے، انہیں اس بات پر گہرائی سے غور کرنا چاہیے کہ ان کے پاس کن مہارتوں کی کمی ہے اور ایسے پیشہ ور افراد کو کہاں تلاش کرنا چاہیے جو اس سفر میں ان کی مدد کے لیے اپنے علم اور تجربے میں حصہ ڈال سکیں۔ یہ اعتماد کے یہ رشتے ہیں جو ہمیں مسلسل بڑھنے اور پھلنے پھولنے کے لیے ایندھن اور حوصلہ دیتے ہیں۔
اس ضرورت کے بارے میں سینئر قیادت سے پوچھیں اور آپ جس عہدے پر ہیں اس کے سی ای او کے طور پر اپنی میراث کا تجزیہ کریں۔ آپ کہاں جانا چاہتے ہیں؟ ان مقاصد کو حاصل کرنے کے لیے آپ کو کیا اقدامات کرنے کی ضرورت ہوگی؟ نئے ٹیلنٹ کی خدمات حاصل کریں، مختلف شعبے بنائیں، ٹیم کی بہتر کارکردگی کو فروغ دینے کے لیے ایک مخصوص ثقافت کو تیز کریں؟ اور آپ کے ساتھ کام کرنے والے پیشہ ور افراد میں آپ کو کس تکنیکی اور طرز عمل کی مہارتوں کو مضبوط کرنے کی ضرورت ہے تاکہ اس سفر کو زیادہ مضبوطی کے ساتھ بنایا جا سکے؟
کارپوریٹ ماحولیاتی نظام کو اس واحد CPF سے آگے زندہ رہنا چاہیے، مستقبل کے چیلنجوں میں اسے برقرار رکھنے کے لیے کارپوریٹ کلچر کو مضبوط کرنا چاہیے۔ اگرچہ CEO دوسروں کے لیے ایک رول ماڈل ہو سکتا ہے، اس کے لیے جو کوششیں کی جا رہی ہیں ان میں زیادہ رابطہ اور اتحاد ضروری ہے، تاکہ اجتماعی فائدہ تیزی سے بہتر اور حیران کن ہوتا جائے، جو کاروبار کو اس کے حصے میں ایک معیار کے طور پر آگے بڑھاتا ہے۔
