حالیہ برسوں میں، HR ایک سپورٹ ایریا ہونے سے آگے بڑھ گیا ہے اور اس نے اپنے آپ کو کچھ کمپنیوں کے اندر ایک اسٹریٹجک مرکز کے طور پر مضبوط کر لیا ہے جنہوں نے کاروبار میں اس کے کردار کو سمجھا ہے۔ 2026 تک، اس تبدیلی میں شدت آنے کی توقع ہے، لوگوں کی انتظامیہ فیصلہ سازی کا کردار ادا کرے گی اور کارپوریٹ نتائج کو براہ راست متاثر کرے گی، جس میں لیڈرز ڈیٹا، ٹیکنالوجی، اور انسانی اور تنظیمی کارکردگی کے ایک مربوط نقطہ نظر سے بڑھ رہے ہیں۔
فی الحال جاری تبدیلیوں کا خلاصہ اس طرح کیا جا سکتا ہے، لیکن یہ ان تک محدود نہیں ہے کہ کمپنی کے اندر HR اپنی پوزیشن کیسے رکھتا ہے۔ توجہ اب صرف ٹیلنٹ کو اپنی طرف متوجہ کرنے، ترقی دینے اور برقرار رکھنے پر نہیں ہے، بلکہ ایسے نظام کو بہتر بنانے پر ہے جو طرز عمل کا اندازہ لگاتے ہیں، عمل کو ایڈجسٹ کرتے ہیں، اور وسائل کے انتظام کو کاروباری مقاصد سے مربوط کرتے ہیں۔ اس علاقے کو رد عمل سے کام لینا چاہیے اور اس کے بجائے ایک اسٹریٹجک ریڈار کے طور پر کام کرنا چاہیے، جو منظرناموں کی پیش گوئی کرنے، حل تجویز کرنے، اور حقیقی وقت میں فیصلوں کے اثرات کی پیمائش کرنے کے قابل ہو۔
لوگوں کے انتظام کے لیے ایک نئے نقطہ نظر کے انجن کے طور پر ٹیکنالوجی۔
ڈیل کے ذریعہ تیار کردہ رپورٹ "برازیل میں HR کا مستقبل"، اس بات کی نشاندہی کرتی ہے کہ HR کے 70% سے زیادہ محکمے پہلے سے ہی عمل کو خودکار کر رہے ہیں اور 89% مستقبل قریب میں انہیں خودکار کرنے کا ارادہ رکھتے ہیں۔ تاہم، 25% کمپنیاں اب بھی HR سافٹ ویئر استعمال نہیں کرتی ہیں اور صرف 42% نے کسی بھی عمل میں AI کو اپنایا ہے۔
یہ صرف اس لیے ممکن ہے کیونکہ ٹیکنالوجی نے HR کے لیے نئی سرحدیں کھول دی ہیں۔ مصنوعی ذہانت، مثال کے طور پر، پہلے سے ہی انتخاب، ڈیٹا کے تجزیے، اور یہاں تک کہ کارکردگی کے جائزوں میں ایک پارٹنر کے طور پر استعمال ہو رہی ہے، ایسے تجزیوں کو جو پہلے ساپیکش تھے ثبوت پر مبنی فیصلوں میں۔ لوگوں کے تجزیاتی ٹولز بھی طاقت حاصل کر رہے ہیں، جو لیڈروں کو یہ سمجھنے کی اجازت دیتے ہیں کہ ان کی ٹیموں کو حقیقی معنوں میں کیا ترغیب دیتی ہے، برقرار رکھتی ہے اور ترقی کرتی ہے، بغیر مکمل طور پر وجدان یا انفرادی ادراک کے۔
حساسیت کے ساتھ ٹیکنالوجی: وہ توازن جو 2026 کی وضاحت کرتا ہے۔
ایک اور رجحان جو مضبوط ہونا چاہئے وہ ہے ٹیکنالوجی اور انسانی حساسیت کے درمیان انضمام۔ ڈیلوئٹ کے سروے کے مطابق، 79% HR لیڈروں کا خیال ہے کہ لوگوں کے انتظام کے مستقبل کے لیے ڈیجیٹل تبدیلی ضروری ہے۔ تاہم، صرف ٹیکنالوجی ہی کافی نہیں ہے۔ عمل کو انسانی بنانا ضروری ہے۔ اس تناظر میں، 2026 میں سامنے آنے والے رہنما فیصلوں کی رہنمائی کے لیے اعداد و شمار کا استعمال کرنے کے قابل ہوں گے، لیکن حقیقی نقطہ نظر کو ترک کیے بغیر، اور اس طرح، اسٹریٹجک HR عقلی اور جذباتی کے درمیان ایک پل کے طور پر مضبوط ہوتا ہے۔
کام کے ماڈل
کام کے ماڈل بھی اس مساوات میں کھیل میں آتے ہیں۔ ہائبرڈ اور ریموٹ فارمیٹس حالیہ برسوں میں ایسے ماڈلز کے طور پر مضبوط ہو رہے ہیں جو زیادہ لچک کی اجازت دیتے ہیں۔ 2023 کے گارٹنر سروے کے مطابق، تقریباً 75% کاروباری رہنما اپنی تنظیموں میں مستقل طور پر ہائبرڈ کام کو اپنانے کا ارادہ رکھتے ہیں، جس کی وجہ ملازمین کے اطمینان میں اضافہ اور آپریٹنگ اخراجات میں کمی ہے۔
ہائبرڈ اور دور دراز کے کام کے لیے سازگار نمبروں کے باوجود، یہ جاننا ضروری ہے کہ ہر ماڈل کے فوائد اور حدود ہیں، اور مثالی انتخاب ہر کمپنی کے لمحے اور اسٹریٹجک ضروریات پر منحصر ہے۔ اگرچہ لچکدار فارمیٹس اہم فوائد لاتے ہیں، لیکن ذاتی طور پر کام اب بھی بہت سے کاروباروں کے لیے سب سے مؤثر ماڈلز میں سے ایک ہے۔ اس کے اہم فوائد میں تیزی سے تعلقات استوار کرنا، بے ساختہ تعاون کی حوصلہ افزائی، تنظیمی ثقافت کو مضبوط بنانا، اور تیز رفتار سیکھنا، خاص طور پر پیشہ ور افراد کے لیے اپنے کیریئر کے آغاز میں۔
جنریشن Z اور نئے انتظامی ماڈلز کے لیے دباؤ۔
جاب مارکیٹ میں جنریشن Z کی آمد بھی کمپنیوں میں تبدیلیوں کو تیز کر رہی ہے۔ مقصد اور فلاح و بہبود کے لحاظ سے زیادہ مربوط، باخبر، اور مطالبہ کرنے والے، یہ پیشہ ور روایتی قیادت اور انتظامی ماڈلز کو چیلنج کرتے ہیں اور لچک کی توقعات لاتے ہیں اور اختراعی اور تکنیکی ماحول کے تقاضے کرتے ہیں۔ GPTW Ecosystem and Great People کی تیار کردہ 2025 کی پیپل مینجمنٹ ٹرینڈز رپورٹ کے مطابق، جنریشن Z کو 76% جواب دہندگان نے لوگوں کے انتظام کے لیے سب سے بڑا چیلنج کے طور پر شناخت کیا، جو کہ Baby Boomers (1945 اور 1964 کے درمیان پیدا ہوئے) سے بہت آگے ہے، 8% کے ساتھ۔
میرے نقطہ نظر سے، بہت سی کمپنیاں اس بحث میں اپنا راستہ کھو چکی ہیں۔ اگرچہ مینیجرز کے لیے ان کی ٹیموں جیسی زبان میں بات چیت کرنا بہت ضروری ہے، لیکن مجھے یقین نہیں ہے کہ اس کا جواب صرف مولڈنگ تنظیموں میں ہے جو جنریشن Z کہتی ہے کہ وہ چاہتے ہیں۔ بہت مختلف پروفائلز، رفتار اور کام کرنے کے طریقے رکھنے والے نوجوان ہیں، اور کمپنی کا کردار ان کی خصوصیات اور اپیل کے بارے میں وضاحت (اور فراہم کرنا) ہے، اور اس کی مسلسل حمایت کرنا ہے۔
اور یہ وضاحت، اتفاقی طور پر، ایسی چیز ہے جس کی خود جنریشن زیڈ گہری قدر کرتی ہے۔ بالکل اسی طرح جیسے سوشل میڈیا پر، جہاں وہ لوگ جو موقف اختیار کرتے ہیں، صداقت کا مظاہرہ کرتے ہیں، اور اپنے نقطہ نظر کا اظہار کرنے سے نہیں گھبراتے ہیں، یہاں تک کہ اگر اس سے سامعین کے کچھ حصے کو ناگوار گزرتا ہے، تو کارپوریٹ ماحول میں بھی ایسا ہی ہوتا ہے۔ جو موقف اختیار کرتے ہیں وہ اعتماد پیدا کرتے ہیں۔ جو لوگ "باڑ پر" رہتے ہیں، محض رجحانات کی پیروی کرتے ہیں اور شعوری انتخاب سے گریز کرتے ہیں، وہ طاقت، مطابقت اور صحیح ٹیلنٹ کو راغب کرنے کی صلاحیت کھو دیتے ہیں۔ جب ثقافت شفاف ہوتی ہے تو ہر فرد اس بات کا اندازہ لگا سکتا ہے کہ آیا وہ ماحول اس کے ساتھ مطابقت رکھتا ہے کہ وہ کون ہیں اور وہ کیا چاہتے ہیں، قطع نظر اس نسل سے۔
ثقافت کی پیمائش، نہ صرف اعلان.
تنظیمی ثقافت، بدلے میں، محض گفتگو نہیں رہ جاتی اور قابل پیمائش بن جاتی ہے۔ آب و ہوا، مصروفیت اور رویے کی نگرانی کے لیے ٹولز لیڈروں کو اپنی ٹیموں کی حقیقی ضروریات کو درست طریقے سے سمجھنے کی اجازت دیں گے، ایسے ماحول پیدا کریں گے جو انسانی ترقی اور ٹیم کی ترقی کے لیے تیزی سے سازگار ہوں۔
جس چیز کا انحصار کبھی ساپیکش تصورات پر ہوتا تھا اب اس کی تائید ڈیٹا سے ہوتی ہے جو نمونوں، چیلنجوں اور ترقی کے مواقع کو ظاہر کرتی ہے۔ پلیٹ فارمز کے ساتھ مربوط جو مقصد، کارکردگی اور فلاح و بہبود کو مربوط کرتے ہیں، یہ میٹرکس ثقافت کو مزید ٹھوس اور قابل عمل بناتے ہیں۔ اس طرح، صرف بحرانوں سے بچنے کے لیے کام کرنے کے بجائے، کمپنیاں بانڈز کو مضبوط بنانے، ٹیلنٹ کو بڑھانے، اور زیادہ مربوط اور صحت مند کام کے تجربات کو فروغ دینے کے لیے اہل معلومات کا استعمال کرنا شروع کر دیتی ہیں۔
تیز رفتار تبدیلی اور اہل ہنر کی کمی کے منظر نامے میں، HR کا کردار اس بات کو یقینی بنانا ہے کہ کمپنی مارکیٹ سے زیادہ تیزی سے سیکھے اور اپنائے گی۔ اس کے لیے ایسے لیڈروں کی ضرورت ہوتی ہے جو کاروبار کے کسی بھی دوسرے اسٹریٹجک شعبے کی طرح جانچ، پیمائش، رہنمائی اور اپنے طریقوں کو مسلسل بہتر بنا سکیں۔ HR ڈیپارٹمنٹ جو 2026 میں نمایاں ہے وہ ایسا نہیں ہے جو تمام نئے ٹولز کو اپناتا ہے، بلکہ وہ ہے جو ایک متحرک، انسانی اور اعلیٰ کارکردگی والے کلچر کی خدمت میں ان کو ذہانت سے استعمال کرنا جانتا ہے۔
بالآخر، علاقے کی سب سے بڑی چھلانگ ایک ثالث بننے سے اتپریرک بننے کی طرف مضمر ہے: جدت طرازی کو آگے بڑھانا، ثقافت کو تقویت دینا، اور ایسا ماحول بنانا جہاں انفرادی ترقی اور کاروبار کی ترقی ساتھ ساتھ چلتی ہے۔ 2026 میں، HR پیشہ ور افراد جو فرق پیدا کریں گے وہ ہوں گے جو سمجھتے ہیں کہ ٹیکنالوجی قیادت کی جگہ نہیں لیتی، لیکن یقینی طور پر اپنی رسائی کو بڑھاتی ہے۔
PUC-Campinas سے نفسیات میں گریجویٹ، FGV سے پراجیکٹ مینجمنٹ میں MBA کے ساتھ، Giovanna Gregori Pinto People Leap کی بانی اور بڑھتی ہوئی ٹیکنالوجی کے آغاز میں HR شعبوں کی تشکیل میں ایک سرکردہ شخصیت ہیں۔ تیز رفتار ثقافتوں والی کمپنیوں میں دو دہائیوں کے تجربے کے ساتھ، اس نے iFood اور AB InBev (Ambev) جیسے بڑے اداروں میں ایک ٹھوس کیریئر بنایا۔ iFood میں، سربراہ برائے پیپل – ٹیک کے طور پر، اس نے 10 سے 50 ملین ماہانہ آرڈرز کی رفتار کو برقرار رکھتے ہوئے، چار سال سے بھی کم عرصے میں ٹیکنالوجی ٹیم کو 150 سے 1,000 افراد تک بڑھانے کی قیادت کی۔ AB InBev میں، گلوبل HR ڈائریکٹر کے طور پر، اس نے شیڈول سے پہلے ٹیم کو تین گنا بڑھا دیا، People NPS میں 670% اضافہ کیا، مصروفیت میں 21% اضافہ کیا، اور ٹیکنالوجی کے ٹرن اوور کو کمپنی کی تاریخ میں سب سے کم سطح پر پہنچا دیا۔
