Те, як лідери пропонують співробітникам зворотний зв'язок, може визначити рівень залученості команд і результатів компані оли погано проведені, повернення може генерувати незахищеність, демотивацію і зниження продуктивност амість роботи в якості інструменту зростання, традиційний зворотний зв'язок 'зосереджений тільки на вказуючи на помилки 'може стати фактором зносу.
Для Александр Сливник, експерт з досконалості послуг і віце-президент Бразильської асоціації навчання та розвитку (ABTD), настав час переосмислити цю модель і прийняти культуру, яка цінує позитивну поведінк Він заявляє, що найпоширеніша практика (вкажіть лише на те, що потрібно виправити (ABTD), може фактично скомпрометувати залучення команди та вплинути на результати компанії.
“Найефективніший зворотний зв'язок - це той, який підсилює те, що вже працює добр оли лідер чітко розпізнає позитивну поведінку, це збільшує шанси на повторення такої поведінк е породжує довіру та зміцнює команду ”, - виявляє він.
Slivnik advocates for an approach known as feedforward , яка полягає у висвітленні добре виконаних установок замість того, щоб зосереджуватися лише на невдача ля нього визнання хороших практик має більший вплив, ніж поодинокі виправленн “Важливо спостерігати більше успіхів, ніж помилк і, звичайно, це не означає, що не слід вказувати на те, що потрібно покращуват ле коли є баланс з переважанням позитивних віддач (працівник почувається безпечніше слухати пропозиції та зростати разом з ними”, - вказує він.
Позитивне підкріплення як стратегія розвитку
Поширеним прикладом, на думку експерта, є колабораціоніст, який добре обслуговує клієнта, але замість того, щоб отримувати комплімент за хорошу роботу, він негайно прислухається до пропозиції про те, що він міг зробити кращ “Цей тип відповіді зменшує ентузіазм і знецінює зусилл ідеал полягав би в тому, щоб підкреслити те, що спрацювало як спосіб спілкування, уважний погляд або ясність у поясненн оли комплімент є конкретним і пунктуальним, він має тенденцію повторюватися”, стверджує він.
Сливник вказує, що мета полягає не в тому, щоб уникнути коригувального зворотного зв'язку, а в тому, щоб побудувати середовище, в якому розпізнавання є відправною точко “Коли працівник постійно чує тільки те, що йому потрібно виправити, тенденція полягає в тому, щоб втягнутис Але якщо позитивний зворотний зв'язок частіше, він краще засвоїть будь-яку пропозицію поліпшення”, - говорить він.
Заохочення довіри та культури визнання
Дані опитування Gallup вказують на те, що співробітники, які отримують часте визнання, вдвічі частіше описують свою команду як відмінну і втричі більше залучені до робот Те саме опитування показує, що лідери, які пропонують регулярні позитивні відгуки, сприяють збільшенню до 24% прибутковості бізнесу.
Для Сливника секрет полягає в тому, щоб спостерігати та зміцнювати ставлення, які заслуговують на ціноутворенн е створює доброчесний цикл: позитивна поведінка стає орієнтиром, а зворотний зв’язок перестає бути ризиком стати потужним інструментом розвитк “Коли керівництво використовує зворотний зв’язок з усвідомленням, емпатією та стратегією, це змінює клімат компані Зачарування починається вдома, коли команду визнають за те, що робить його найкращим, підсумовує він.
