В останні роки відділ кадрів вийшов за рамки допоміжної сфери та закріпився як стратегічний центр у деяких компаніях, які зрозуміли свою роль у бізнесі. Очікується, що до 2026 року цей зсув посилиться, коли управління персоналом візьме на себе роль у прийнятті рішень та безпосередньо впливатиме на корпоративні результати, а лідери все більше орієнтуватимуться на дані, технології та комплексне бачення ефективності персоналу та організації.
Трансформації, що відбуваються наразі, можна підсумувати, зокрема, як позиціонує себе відділ кадрів у компанії. Основна увага зосереджена не лише на залученні, розвитку та утриманні талантів, а й на вдосконаленні систем, які передбачають поведінку, коригують процеси та пов’язують управління ресурсами з бізнес-цілями. Ця сфера повинна відмовитися від реактивних дій і натомість діяти як стратегічний радар, здатний прогнозувати сценарії, пропонувати рішення та вимірювати вплив рішень у режимі реального часу.
Технології як двигун нового підходу до управління людьми.
У звіті «Майбутнє HR у Бразилії», підготовленому компанією Dell, зазначається, що понад 70% відділів кадрів вже автоматизують процеси, а 89% мають намір автоматизувати їх найближчим часом. Однак 25% компаній досі не використовують програмне забезпечення для управління персоналом, і лише 42% впровадили штучний інтелект у будь-якому процесі.
Це можливо лише тому, що технології відкрили нові горизонти для HR. Штучний інтелект, наприклад, вже використовується як партнер у відборі, аналізі даних і навіть оцінці ефективності, перетворюючи аналізи, які раніше були суб'єктивними, на рішення, засновані на доказах. Інструменти аналітики персоналу також набирають обертів, дозволяючи керівникам зрозуміти, що насправді мотивує, утримує та розвиває їхні команди, не покладаючись виключно на інтуїцію чи індивідуальне сприйняття.
Технологія з чутливістю: баланс, який визначає 2026 рік
Ще однією тенденцією, яка має закріпитися, є інтеграція технологій та людської чутливості. Згідно з опитуванням Deloitte, 79% керівників відділів кадрів вважають, що цифрова трансформація є важливою для майбутнього управління персоналом. Однак самих лише технологій недостатньо; необхідно гуманізувати процеси. У цьому контексті лідерами, які виділятимуться у 2026 році, будуть ті, хто зможе використовувати дані для прийняття рішень, але не відмовляючись від справжньої перспективи, і таким чином стратегічний HR зміцнюється як місток між раціональним та емоційним.
Робочі моделі
Моделі роботи також відіграють роль у цьому рівнянні. Гібридні та віддалені формати останніми роками консолідуються як моделі, що забезпечують більшу гнучкість. Згідно з опитуванням Gartner 2023 року, приблизно 75% бізнес-керівників мають намір постійно впроваджувати гібридну роботу у своїх організаціях завдяки підвищенню задоволеності співробітників та зниженню операційних витрат.
Незважаючи на сприятливі показники гібридної та віддаленої роботи, важливо визнати, що кожна модель має свої переваги та обмеження, а ідеальний вибір залежить від моменту та стратегічних потреб кожної компанії. Хоча гнучкі формати приносять значні переваги, особиста робота все ще залишається однією з найефективніших моделей для багатьох підприємств. Серед її основних переваг – швидше налагодження стосунків, заохочення спонтанної співпраці, зміцнення організаційної культури та прискорене навчання, особливо для фахівців на початку своєї кар'єри.
Покоління Z та тиск на нові моделі управління.
Прихід покоління Z на ринок праці також прискорює трансформації в компаніях. Більш пов'язані, поінформовані та вимогливі з точки зору цілеспрямованості та добробуту, ці фахівці кидають виклик традиційним моделям лідерства та управління та висувають очікування гнучкості та вимоги до інноваційного та технологічного середовища. Згідно зі Звітом про тенденції в управлінні персоналом за 2025 рік, розробленим екосистемою GPTW та Great People, покоління Z було визначено 76% респондентів як найбільший виклик для управління персоналом, значно випереджаючи бебі-бумерів (народжених між 1945 і 1964 роками) з 8%.
З моєї точки зору, багато компаній заблукали в цій дискусії. Хоча для менеджерів вкрай важливо спілкуватися тією ж мовою, що й їхні команди, я не вважаю, що відповідь полягає у формуванні організацій виключно відповідно до того, чого хоче покоління Z. Є молоді люди з дуже різними профілями, темпами та способами роботи, і роль компанії полягає в тому, щоб мати (і надавати) чітке розуміння їхніх характеристик та привабливості, а також постійно підтримувати це.
І цю ясність, до речі, глибоко цінує саме покоління Z. Так само, як у соціальних мережах, де люди, які займають позицію, демонструють автентичність і не бояться висловлювати свою точку зору, виділяються, навіть якщо це не подобається частині аудиторії, те саме відбувається і в корпоративному середовищі. Ті, хто займає позицію, будують довіру. Ті, хто живе «на стоянці», просто слідуючи трендам і уникаючи свідомого вибору, втрачають силу, актуальність і здатність залучати потрібні таланти. Коли культура прозора, кожна людина може оцінити, чи сумісне це середовище з тим, ким вона є і чого прагне, незалежно від покоління, до якого вона належить.
Культура вимірюється, а не лише декларується.
Організаційна культура, у свою чергу, перестає бути просто дискурсом і стає вимірюваною. Інструменти для моніторингу клімату, залученості та поведінки дозволять лідерам точно розуміти реальні потреби своїх команд, створюючи середовище, яке дедалі більше сприяє розвитку людського потенціалу та зростанню команди.
Те, що колись залежало від суб'єктивних сприйняттів, тепер підкріплюється даними, які розкривають закономірності, виклики та можливості для зростання. Інтегровані з платформами, що пов'язують мету, продуктивність та добробут, ці показники роблять культуру більш відчутною та дієвою. Таким чином, замість того, щоб діяти лише для уникнення криз, компанії починають використовувати кваліфіковану інформацію для зміцнення зв'язків, розвитку талантів та сприяння більш узгодженому та здоровому досвіду роботи.
В умовах швидких змін та нестачі кваліфікованих фахівців роль відділу кадрів полягає в тому, щоб компанія навчалася та адаптувалася швидше, ніж ринок. Це вимагає лідерів, здатних тестувати, вимірювати, керувати та постійно вдосконалювати свої практики, як і в будь-якій іншій стратегічній сфері бізнесу. Відділ кадрів, який виділятиметься у 2026 році, – це не той, хто впроваджує всі нові інструменти, а той, хто знає, як використовувати їх розумно, на службі динамічної, людяної та високопродуктивної культури.
Зрештою, найбільший крок вперед у цій галузі полягає у переході від ролі посередника до ролі каталізатора: стимулювання інновацій, зміцнення культури та створення середовища, де індивідуальне зростання та зростання бізнесу йдуть пліч-о-пліч. У 2026 році HR-фахівці, які змінять ситуацію на краще, будуть тими, хто розуміє, що технології не замінюють лідерства, але, безумовно, розширюють його охоплення.
Джованна Грегорі Пінто, випускниця факультету психології Університету Кальві-Сіті в Кампінасі та ступінь магістра ділового адміністрування з управління проектами від FGV, є засновницею People Leap та провідною фігурою у структуруванні HR-напрямків у технологічних стартапах, що розвиваються. Маючи два десятиліття досвіду роботи в компаніях з динамічно мінливою культурою, вона побудувала солідну кар'єру в таких гігантах, як iFood та AB InBev (Ambev). В iFood, як керівник відділу персоналу – Технології, вона керувала розширенням технологічної команди зі 150 до 1000 осіб менш ніж за чотири роки, встигаючи за зростанням з 10 до 50 мільйонів щомісячних замовлень. В AB InBev, як глобальний директор з персоналу, вона потроїла команду достроково, збільшила показник NPS персоналу на 670%, підвищила залученість на 21% та знизила плинність кадрів у сфері технологій до найнижчого рівня в історії компанії.
