Dönüştüren katılım: amaç, iletişim ve performansın nasıl hizalanacağı

Çalışan bağlılığı, basit bir örgütsel iklim göstergesi statüsünü aştı ve stratejik bir farklılık olarak ele alınmaya başlandı. Hizmet mükemmelliği uzmanı ve Brezilya Eğitim ve Gelişim Derneği'nin (ABTD) başkan yardımcısı Alexandre Slivnik için ekiplere ilham vermek, motivasyon kampanyalarından daha fazlasını gerektirir: mevcut liderliği, net iletişimi ve her profesyonelin amacına değer veren bir kültürü gerektirir.

“Nişanlı bir ekip şans eseri doğmaz. Çalışanın ait olduğunu, sesinin önemli olduğunu ve çabasının gerçek bir etkiye sahip olduğunu hissettiği bir ortamın sonucudur” diyor Slivnik. liderlik ve müşteri memnuniyeti konusunda 20 yılı aşkın deneyime sahip uzman, Disney, Universal ve Apple gibi referans kuruluşlardan ilham alan metodolojiler aracılığıyla ekiplerinin performansını dönüştürmeyi amaçlayan şirketlerle çalıştı.

Gallup verileri, yüksek düzeyde katılım gösteren ekiplerin 21% daha üretken olduğunu ve 59%'ye kadar daha az ciro kaydettiğini gösteriyor Operasyonel performans üzerindeki bu doğrudan etki, katılımın yalnızca İnsan Kaynakları sektörünün değil, tüm liderlerin sorumluluğunda olduğunu güçlendiriyor Slivnik için liderler ilham ve aktif dinlemenin aracıları olarak hareket ettiğinde ekip daha fazla işbirliği, yaratıcılık ve sadakatle yanıt veriyor.

Katılımın temel direkleri arasında uzman, belirleyici bir araç olarak iç iletişimi öne çıkarıyor Ona göre kararlarda şeffaflık, beklentilerin uyumlaştırılması ve öneriler için açık alan bir güven atmosferi yaratıyor. “İnsanlar şirketin nereye gittiğini bilmedikleri zaman etkileşime geçmiyorlar. Liderin stratejiyi günlük eylemlere dönüştürmesi ve kolektif hedefleri bireysel hedeflere bağlaması gerekiyor” diye açıklıyor.

Slivnik'e göre bir diğer kilit unsur da sürekli tanınmadır. Bu sadece ödüller ve ikramiyelerle ilgili değil, bireysel katkıların değerini güçlendiren günlük uygulamalarla da ilgilidir. “Basit hedefli bir övgünün bir ikramiyeden daha fazla etkisi olabilir. Çalışan doğru yolda olduğunu bilmek istiyor ve bunun sinyalini açıkça vermek lidere kalmış” diyor.

Buna ek olarak, çalışma ortamının gelişim için elverişli olması gerektiğini pekiştiriyor Sürekli öğrenmeyi, kahramanlığı ve yeniliği teşvik eden şirketler, sonuçlara daha bağlı profesyonelleri eğitme eğilimindedir. “O katılımı, çalışanın şirkette büyümenin aynı zamanda bir kişi olarak da büyüdüğünü anlaması durumunda doğar. Bu yalnızca fikirlere, değişime ve üretken hataya yer olduğu yerde gerçekleşir.”

Slivnik ayrıca, bir defaya mahsus etkinlikler veya uygulamadan kopuk motivasyon konuşmaları gibi yüzeysel katılım girişimlerinin riskleri konusunda da uyarıyor. Onun için söylem ile liderlik tutumu arasındaki tutarlılık güveni ayakta tutan şeydir. “Çalışanın önemli olduğunu söylemenin ve önerilerini görmezden gelmenin hiçbir faydası yok. Katılım, ekibin günlük yaşamlarında gerçeği, tutarlılığı ve gerçek varlığı gerektirir.”

Brezilyalı liderlerle uluslararası ilişkilerinde, dünya çapında hayranlık duyulan şirketlerin ortak bir özelliği paylaştığını belirtiyor: tıpkı müşteriyle yaptıkları gibi çalışanı da deneyimin merkezine koyuyorlar. “Mantık basit: Ekip memnunsa müşteri bunu hisseder. Ve bu da sonuçlara dönüşür.”

Gerçek bir katılım ortamı oluşturmak için Slivnik beş uygulama öneriyor: beklentileri net bir şekilde hizalamak, başarıları sık sık tanımak, sürekli öğrenmeyi teşvik etmek, dikkatle dinlemek ve özgün bir şekilde iletişim kurmak. “Sihirli bir formül yok.