Det här är inte första gången jag har kommenterat följande: på senare tid tycker jag att OKR:er – Mål och nyckelresultat – har blivit ett slags "fluga". Företag påstår sig ha verktyget och använda det dagligen i sina processer, men jag undrar internt om de gör det på rätt sätt.
Vissa av dessa företag, efter att ha använt verktyget ett tag, slutar med att anta motsatt tillvägagångssätt: överger OKR:er eftersom "de inte fungerar". Många har kommit till mig och kommenterat att man inte kan prata om OKR:er i en viss organisation eftersom konsult X implementerade dem och det gick fel, och VD:n, eller ägaren, eller teamet, är motståndare till dem.
Tro mig, den här situationen har hänt ett antal gånger. Fungerar de verkligen inte, eller visste du, tillsammans med dina anställda, inte hur man använder dem, eller tog ni in någon som hade erfarenhet av slides som stöd? I slutändan, låt oss vara ärliga, med en dåligt implementerad metod är det praktiskt taget omöjligt att använda OKR:er och få ut det mesta av dem.
På senare tid har jag sett chefer hävda att verktyget verkar vara en bra lösning, men efter ett tag visar det sig vara en fälla som avleder fokus och uppmärksamhet, vilket gör teamet generellt improduktivt. Att analysera dessa fall gjorde mig orolig över hur OKR:er tillämpades, eftersom en av deras förutsättningar är att ge större tydlighet kring behov, riktning och åtgärder, vilket möjliggör bättre resultat.
Sanningen är att för att använda denna metod i ditt företag måste du komma ihåg att OKR:er inte är en magisk formel och inte kommer att förändra organisationen över en natt. Verktyget kräver en förändring i organisationskulturen för att fungera, och ledningen måste vara extremt samordnad med teamet och räkna med allas hjälp för att definiera mål och bygga upp delmål.
I den meningen bestämde jag mig för att lista tre sätt att inte implementera OKR:er, både för att varna chefer som implementerar verktyget felaktigt och för att hjälpa dem som vill börja använda det:
Tredje tillvägagångssättet: att tro att det är enkelt och lätt att implementera efter att ha läst en bok som "Measure What Matters".
Första tillvägagångssättet: tilldela ansvaret till tredje part, vare sig det är konsulten eller projektledaren, för annars kommer förändringen inte att ske, och ansvaret för ett projekt som detta ligger hos ledningen.
Andra tillvägagångssättet: att hasta igenom allt. Tro mig, det här kommer inte att fungera, för kulturell förändring sker inte över en natt.
