Dette er ikke første gang jeg har kommet med følgende kommentar: I det siste føler jeg at OKR-er – mål og nøkkelresultater – har blitt en slags «mote». Bedrifter hevder å ha verktøyet og bruker det daglig gjennom prosessene sine, men jeg lurer internt på om de gjør det riktig.
Noen av disse selskapene, etter å ha brukt verktøyet en stund, ender opp med å ta den motsatte tilnærmingen: de forlater OKR-er fordi «de ikke fungerer». Mange har kommet til meg og kommentert at man ikke kan snakke om OKR-er i en bestemt organisasjon fordi konsulent X implementerte dem og det gikk galt, og administrerende direktør, eller eieren, eller teamet, er motvillige til dem.
Tro meg, denne situasjonen har skjedd ganske mange ganger. Fungerer de virkelig ikke, eller visste ikke du, sammen med dine ansatte, hvordan du skulle bruke dem, eller hentet du inn noen til å støtte deg som hadde erfaring med lysbilder? Til syvende og sist, la oss være ærlige, med en dårlig implementert metode er det praktisk talt umulig å bruke OKR-er og få mest mulig ut av dem.
I det siste har jeg sett ledere hevde at verktøyet virker som en god løsning, men etter en stund viser det seg å være en felle som avleder fokus og oppmerksomhet, og gjør teamet generelt uproduktivt. Analysen av disse tilfellene gjorde meg bekymret for hvordan OKR-er ble brukt, siden en av premissene deres er å gi større klarhet i behov, retningen som skal følges og tiltakene som skal iverksettes, noe som vil gi bedre resultater.
Sannheten er at for å bruke denne metodikken i bedriften din, må du huske på at OKR-er ikke er en magisk formel og ikke vil transformere organisasjonen over natten. Verktøyet krever en endring i organisasjonskulturen for å fungere, og ledelsen må være ekstremt samkjørt med teamet og stole på alles hjelp til å definere mål og bygge delmål.
I denne forstand bestemte jeg meg for å liste opp tre måter å ikke implementere OKR-er på, både for å advare ledere som implementerer verktøyet feil og for å hjelpe de som ønsker å begynne å bruke det:
Tredje tilnærming: å tro at det er enkelt og greit å implementere etter å ha lest en bok som «Mål det som betyr noe».
Første tilnærming: gi ansvaret til tredjeparter, enten det er konsulenten eller prosjektlederen, for ellers vil ikke endringen skje, og ansvaret for et prosjekt som dette ligger hos ledelsen.
Andre tilnærming: å forhaste seg gjennom alt. Tro meg, dette vil ikke fungere, for kulturendring skjer ikke over natten.
