Sa mga nakalipas na taon, ang HR ay lumipat nang higit pa sa pagiging isang support area at pinagsama ang sarili bilang isang strategic hub sa loob ng ilang kumpanya na nauunawaan ang papel nito sa negosyo. Pagsapit ng 2026, inaasahang lalakas ang pagbabagong ito, kung saan ang pamamahala ng mga tao ay nagsasagawa ng tungkulin sa paggawa ng desisyon at direktang nakakaapekto sa mga resulta ng kumpanya, na ang mga pinuno ay lalong hinihimok ng data, teknolohiya, at pinagsama-samang pagtingin sa pagganap ng tao at organisasyon.

Ang mga pagbabagong kasalukuyang isinasagawa ay maaaring ibuod bilang, ngunit hindi limitado sa, kung paano pumuwesto ang HR mismo sa loob ng kumpanya. Ang focus ay hindi na lamang sa pag-akit, pagbuo, at pagpapanatili ng talento, ngunit sa pagpapabuti ng mga system na umaasa sa mga gawi, nagsasaayos ng mga proseso, at nagkokonekta sa pamamahala ng mapagkukunan sa mga layunin ng negosyo. Ang lugar ay dapat lumayo mula sa reaktibong pagkilos at sa halip ay kumilos bilang isang strategic radar, na may kakayahang hulaan ang mga sitwasyon, magmungkahi ng mga solusyon, at sukatin ang epekto ng mga desisyon sa real time.

Teknolohiya bilang makina ng isang bagong diskarte sa pamamahala ng mga tao.

Ang ulat na "The Future of HR in Brazil," na ginawa ni Dell, ay nagpapahiwatig na higit sa 70% ng mga departamento ng HR ang nag-automate na ng mga proseso at 89% ang naglalayong i-automate ang mga ito sa malapit na hinaharap. Gayunpaman, 25% ng mga kumpanya ay hindi pa rin gumagamit ng HR software at 42% lamang ang nagpatibay ng AI sa anumang proseso.

Ito ay posible lamang dahil ang teknolohiya ay nagbukas ng mga bagong hangganan para sa HR. Ang artificial intelligence, halimbawa, ay ginagamit na bilang kasosyo sa pagpili, pagsusuri ng data, at maging sa mga pagsusuri sa pagganap, na ginagawang mga desisyon na batay sa ebidensya ang mga pagsusuri na dati ay subjective. Ang mga tool sa analytics ng mga tao ay lumalakas din, na nagbibigay-daan sa mga lider na maunawaan kung ano ang tunay na nag-uudyok, nagpapanatili, at nagpapaunlad sa kanilang mga koponan, nang hindi umaasa lamang sa intuwisyon o indibidwal na pang-unawa. 

Teknolohiya na may sensitivity: ang balanse na tumutukoy sa 2026

Ang isa pang trend na dapat na patatagin ay ang pagsasama sa pagitan ng teknolohiya at pagiging sensitibo ng tao. Ayon sa isang survey ng Deloitte, 79% ng mga pinuno ng HR ay naniniwala na ang digital na pagbabago ay mahalaga para sa hinaharap ng pamamahala ng mga tao. Gayunpaman, ang teknolohiya lamang ay hindi sapat; ito ay kinakailangan upang makatao ang mga proseso. Sa kontekstong ito, ang mga lider na namumukod-tangi sa 2026 ay ang mga may kakayahang gumamit ng data upang gabayan ang mga desisyon, ngunit nang hindi iniiwan ang tunay na pananaw, at sa gayon, ang estratehikong HR ay pinalalakas bilang isang tulay sa pagitan ng makatuwiran at emosyonal.

Mga modelo ng trabaho 

Gumaganap din ang mga modelo ng trabaho sa equation na ito. Ang hybrid at malayuang mga format ay pinagsama-sama sa mga nakaraang taon bilang mga modelo na nagbibigay-daan para sa higit na kakayahang umangkop. Ayon sa isang 2023 Gartner survey, humigit-kumulang 75% ng mga pinuno ng negosyo ang nagnanais na magpatibay ng hybrid na trabaho nang permanente sa kanilang mga organisasyon, dahil sa pagtaas ng kasiyahan ng empleyado at pagbawas ng mga gastos sa pagpapatakbo. 

Sa kabila ng mga paborableng numero para sa hybrid at remote na trabaho, mahalagang kilalanin na ang bawat modelo ay may mga pakinabang at limitasyon, at ang perpektong pagpipilian ay nakasalalay sa sandali at mga madiskarteng pangangailangan ng bawat kumpanya. Bagama't nagdudulot ng makabuluhang benepisyo ang mga naiaangkop na format, namumukod-tangi pa rin ang personal na trabaho bilang isa sa mga pinakaepektibong modelo para sa maraming negosyo. Kabilang sa mga pangunahing bentahe nito ay ang mas mabilis na pagbuo ng relasyon, paghihikayat ng kusang pakikipagtulungan, pagpapalakas ng kultura ng organisasyon, at pinabilis na pag-aaral, lalo na para sa mga propesyonal sa simula ng kanilang mga karera.

Generation Z at ang presyon para sa mga bagong modelo ng pamamahala.

Ang pagdating ng Generation Z sa job market ay nagpapabilis din ng mga pagbabago sa mga kumpanya. Higit na konektado, may kaalaman, at hinihingi sa mga tuntunin ng layunin at kagalingan, hinahamon ng mga propesyonal na ito ang tradisyonal na mga modelo ng pamumuno at pamamahala at nagdadala ng mga inaasahan ng flexibility at mga pangangailangan para sa mga makabagong at teknolohikal na kapaligiran. Ayon sa 2025 People Management Trends Report, na binuo ng GPTW Ecosystem at Great People, ang Generation Z ay kinilala ng 76% ng mga respondent bilang pinakamalaking hamon para sa pamamahala ng mga tao, na mas nauna sa Baby Boomers (ipinanganak sa pagitan ng 1945 at 1964), na may 8%. 

Mula sa aking pananaw, maraming kumpanya ang naligaw ng landas sa debateng ito. Bagama't mahalaga para sa mga tagapamahala na makipag-usap sa parehong wika ng kanilang mga koponan, hindi ako naniniwala na ang sagot ay nakasalalay sa paghubog ng mga organisasyon nang eksklusibo sa sinasabi ng Generation Z na gusto nila. May mga kabataan na may napakakaibang profile, bilis, at paraan ng pagtatrabaho, at ang tungkulin ng kumpanya ay magkaroon (at magbigay) ng kalinawan tungkol sa kanilang mga katangian at apela, at para tuloy-tuloy na suportahan ito. 

At ang kalinawan na ito, hindi sinasadya, ay isang bagay na lubos na pinahahalagahan mismo ng Generation Z. Tulad ng sa social media, kung saan ang mga taong naninindigan, nagpapakita ng pagiging tunay, at hindi natatakot na ipahayag ang kanilang mga pananaw ay namumukod-tangi, kahit na ito ay hindi nakalulugod sa bahagi ng madla, ganoon din ang nangyayari sa kapaligiran ng kumpanya. Ang mga naninindigan ay nagtatayo ng tiwala. Ang mga naninirahan "sa bakod," na sumusunod lamang sa mga uso at pag-iwas sa mga malay na pagpili, nawawalan ng lakas, kaugnayan, at kakayahang maakit ang tamang talento. Kapag transparent ang kultura, masusuri ng bawat indibidwal kung ang kapaligirang iyon ay tugma sa kung sino sila at kung ano ang kanilang hinahanap, anuman ang henerasyon kung saan sila nabibilang.

Kultura sinusukat, hindi lang idineklara.

Ang kulturang pang-organisasyon, sa turn, ay tumigil sa pagiging diskurso lamang at nagiging masusukat. Ang mga tool para sa pagsubaybay sa klima, pakikipag-ugnayan, at pag-uugali ay magbibigay-daan sa mga lider na tumpak na maunawaan ang mga tunay na pangangailangan ng kanilang mga koponan, na lumilikha ng mga kapaligiran na lalong nakakatulong sa pag-unlad ng tao at paglago ng koponan.

Ang dating nakadepende sa mga pansariling pananaw ay sinusuportahan na ngayon ng data na nagpapakita ng mga pattern, hamon, at pagkakataon sa paglago. Isinama sa mga platform na nag-uugnay sa layunin, pagganap, at kagalingan, ginagawa ng mga sukatang ito na mas nakikita at naaaksyunan ang kultura. Kaya, sa halip na kumilos lamang upang maiwasan ang mga krisis, ang mga kumpanya ay nagsisimulang gumamit ng kwalipikadong impormasyon upang palakasin ang mga bono, pahusayin ang talento, at isulong ang mas magkakaugnay at malusog na mga karanasan sa trabaho.

Sa isang senaryo ng mabilis na pagbabago at kakulangan ng kwalipikadong talento, ang papel ng HR ay upang matiyak na ang kumpanya ay natututo at umangkop nang mas mabilis kaysa sa merkado. Nangangailangan ito ng mga lider na may kakayahang subukan, sukatin, pamunuan, at patuloy na pagpapabuti ng kanilang mga kasanayan, tulad ng anumang iba pang madiskarteng lugar ng negosyo. Ang HR department na namumukod-tangi sa 2026 ay hindi ang isa na gumagamit ng lahat ng mga bagong tool, ngunit ang isa na nakakaalam kung paano gamitin ang mga ito nang matalino, sa serbisyo ng isang makulay, tao, at mataas na pagganap na kultura.

Sa huli, ang pinakamalaking hakbang sa lugar ay nakasalalay sa paglipat mula sa pagiging isang tagapamagitan patungo sa pagiging isang katalista: paghimok ng pagbabago, pagpapalakas ng kultura, at paglikha ng isang kapaligiran kung saan ang indibidwal na paglago at paglago ng negosyo ay magkakasabay. Sa 2026, ang mga propesyonal sa HR na gagawa ng pagbabago ay ang mga makakaunawa na hindi pinapalitan ng teknolohiya ang pamumuno, ngunit tiyak na nagpapalawak ng abot nito.

Isang nagtapos sa sikolohiya mula sa PUC-Campinas, na may MBA sa pamamahala ng proyekto mula sa FGV, si Giovanna Gregori Pinto ay ang tagapagtatag ng People Leap at isang nangungunang figure sa pag-istruktura ng mga lugar ng HR sa lumalaking mga startup ng teknolohiya. Sa dalawang dekada ng karanasan sa mga kumpanyang may mabilis na kultura, bumuo siya ng matatag na karera sa mga higante tulad ng iFood at AB InBev (Ambev). Sa iFood, bilang Head of People – Tech, pinangunahan niya ang pagpapalawak ng team ng teknolohiya mula 150 hanggang 1,000 katao sa loob ng wala pang apat na taon, na naaayon sa pagtaas mula 10 hanggang 50 milyong buwanang order. Sa AB InBev, bilang Global HR Director, na-triple niya ang team nang mas maaga sa iskedyul, pinataas ang People NPS ng 670%, pinalakas ang pakikipag-ugnayan ng 21%, at binawasan ang turnover ng teknolohiya sa pinakamababang antas sa kasaysayan ng kumpanya.