การมีส่วนร่วมที่เปลี่ยนแปลง: การจัดแนวเป้าหมาย การสื่อสาร และประสิทธิภาพอย่างไร

การมีส่วนร่วมของพนักงานเกินกว่าสถานะตัวชี้วัดสภาพแวดล้อมองค์กร และกลายเป็นกลยุทธ์เชิงยุทธศาสตร์ ในมุมมองของอเล็กซานเดร สลีฟนิค ผู้เชี่ยวชาญด้านความเป็นเลิศในการให้บริการและรองประธานของสมาคมการฝึกอบรมและพัฒนาแห่งบราซิล (ABTD) การกระตุ้นทีมงานต้องการมากกว่าแคมเปญสร้างแรงบันดาลใจ: ต้องการผู้นำที่เข้ามามีส่วนร่วม การสื่อสารที่ชัดเจน และวัฒนธรรมที่ให้คุณค่าแก่เป้าหมายของแต่ละบุคคล

"ทีมงานที่มีส่วนร่วมไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ มันเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เสียงของพวกเขาสำคัญ และความพยายามของพวกเขามีผลกระทบจริง ๆ" กล่าว Slivnik, in Portuguese, is a proper noun. It could refer to a person's name or a place. Without more context, a translation to Thai is impossible. Please provide more context.ด้วยประสบการณ์ด้านการเป็นผู้นำและการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้ามากกว่า 20 ปี ผู้เชี่ยวชาญคนนี้ได้ทำงานร่วมกับบริษัทต่างๆ ที่มุ่งเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพของทีมงานผ่านวิธีการที่ได้รับแรงบันดาลใจจากองค์กรชั้นนำ เช่น ดิสนีย์ ยูนิเวอร์แซล และแอปเปิล

ข้อมูลของ Gallup แสดงให้เห็นว่า ทีมที่มีระดับการมีส่วนร่วมสูงนั้น มีประสิทธิภาพมากขึ้นถึง 21% และมีอัตราการเปลี่ยนงานต่ำลงถึง 59% ผลกระทบโดยตรงต่อประสิทธิภาพการดำเนินงานนี้เน้นย้ำว่า การมีส่วนร่วมไม่ใช่หน้าที่เฉพาะของฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่เป็นหน้าที่ของผู้นำทุกคน สำหรับ Slivnik เมื่อผู้นำทำหน้าที่เป็นแรงบันดาลใจและรับฟังอย่างกระตือรือร้น ทีมจะตอบสนองด้วยความร่วมมือ ความคิดสร้างสรรค์ และความภักดีมากขึ้น

ในหมู่เสาหลักของการมีส่วนร่วม ผู้เชี่ยวชาญเน้นย้ำถึงการสื่อสารภายในว่าเป็นเครื่องมือสำคัญ เขากล่าวว่า ความโปร่งใสในการตัดสินใจ การประสานความคาดหวัง และพื้นที่เปิดสำหรับการเสนอแนะ สร้างบรรยากาศแห่งความเชื่อมั่น "คนจะไม่เข้าร่วมเมื่อไม่รู้ว่าบริษัทกำลังจะไปทางไหน หัวหน้าต้องแปลกลยุทธ์เป็นการกระทำในแต่ละวัน และเชื่อมโยงเป้าหมายร่วมกับเป้าหมายส่วนบุคคล" เขอธิบาย

อีกองค์ประกอบสำคัญตามที่ Slivnik กล่าวคือ การยอมรับอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่รางวัลและโบนัส แต่เป็นการปฏิบัติในแต่ละวัน ที่เน้นย้ำคุณค่าของผลงานแต่ละบุคคล "คำชมที่ตรงประเด็นเพียงเล็กน้อย อาจมีผลกระทบมากกว่าโบนัส พนักงานต้องการรู้ว่าอยู่บนทางที่ถูกต้อง และผู้นำควรส่งสัญญาณให้ชัดเจน" เขากล่าว

นอกจากนี้ เขายังเน้นย้ำว่า สภาพแวดล้อมการทำงานจำเป็นต้องเอื้อต่อการพัฒนา โดยบริษัทที่ส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต การเป็นผู้นำ และนวัตกรรม มักจะสร้างพนักงานที่มีความมุ่งมั่นมากขึ้นต่อผลลัพธ์ “การมีส่วนร่วมเกิดขึ้นเมื่อพนักงานเข้าใจว่า การเติบโตในองค์กรก็คือการเติบโตในฐานะบุคคลเช่นกัน ซึ่งเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีพื้นที่สำหรับความคิดเห็น การแลกเปลี่ยน และความผิดพลาดเชิงสร้างสรรค์”

สลิฟนิคยังเตือนถึงความเสี่ยงของการมีส่วนร่วมที่ผิวเผิน เช่น การจัดกิจกรรมเพียงครั้งคราวหรือการให้คำพูดสร้างแรงบันดาลใจที่ไม่เชื่อมโยงกับการปฏิบัติจริง สำหรับเขาแล้ว ความสอดคล้องระหว่างคำพูดและการกระทำของผู้นำคือสิ่งที่ยึดเหนี่ยวความเชื่อมั่น “ไม่เพียงพอที่จะบอกว่าพนักงานมีความสำคัญและไม่สนใจคำแนะนำของพวกเขา การมีส่วนร่วมนั้นต้องการความจริงใจ ความสม่ำเสมอ และการมีอยู่จริงในชีวิตประจำวันของทีม"

ในการดำเนินกิจกรรมระหว่างประเทศกับผู้นำชาวบราซิล เขาสังเกตเห็นว่า บริษัทที่ได้รับการชื่นชมทั่วโลกมีคุณลักษณะร่วมกันประการหนึ่ง นั่นคือ พวกเขาให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นศูนย์กลางของประสบการณ์ ในลักษณะเดียวกับที่พวกเขาทำกับลูกค้า “ตรรกะนั้นง่าย: หากทีมมีความสุข ลูกค้าก็จะรู้สึกเช่นนั้น และมันจะส่งผลให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี”

เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมในการมีส่วนร่วมที่แท้จริง สลิฟนิคแนะนำห้าแนวทางปฏิบัติ ได้แก่ การกำหนดความคาดหวังอย่างชัดเจน การยอมรับความสำเร็จบ่อยครั้ง การกระตุ้นการเรียนรู้ตลอดชีวิต การฟังอย่างใส่ใจ และการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา "ไม่มีสูตรสำเร็จ มีเพียงความสม่ำเสมอ เมื่อผู้นำเป็นแรงบันดาลใจด้วยตัวอย่างและดูแลความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ผลลัพธ์จะปรากฏในประสิทธิภาพของทีม" เขาสรุป