การให้บริการที่สะท้อนถึงดีเอ็นเอของแบรนด์ ไม่ใช่แค่การดำเนินงานอีกต่อไป แต่กลายเป็นกลยุทธ์การเติบโต

ประสบการณ์ของลูกค้าเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักในการสร้างความภักดีและชื่อเสียงของแบรนด์ บริษัทที่ยังคงจัดการการให้บริการลูกค้าในฐานะแผนกปฏิบัติการจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน นี่คือการประเมินของ โจอาโอมิเกล ไรเบย์โรผู้เชี่ยวชาญด้านวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า และประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ กลุ่ม Innovateองค์กรที่มีประสบการณ์ทำงานร่วมกับบริษัทมากกว่า 100 แห่งในประเทศบราซิลและต่างประเทศ

"ตราบใดที่การให้บริการยังแยกจากแผนกลยุทธ์ ก็จะยังคงดับเพลิงอยู่เรื่อยไป แทนที่จะสร้างมูลค่า การให้บริการเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ดำรงอยู่ เป็นที่ที่ลูกค้าสามารถมองเห็นสิ่งที่ได้รับคำมั่นสัญญาจากแผนกการตลาดในทางปฏิบัติ" รีเบโร กล่าว

ตามการสำรวจของ FGV Projetos พบว่า บริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ในประเทศ 62% แห่ง ยังจัดประเภทการให้บริการลูกค้าว่าเป็นค่าใช้จ่าย ไม่ใช่เป็นมูลค่า ตัวเลขนี้ขัดแย้งกับข้อมูลของที่ปรึกษา PwC ที่ระบุว่า ผู้บริโภคชาวบราซิล 73% คนแล้ว ได้เลิกใช้บริการแบรนด์หนึ่งหลังจากประสบการณ์ไม่ดีกับการให้บริการลูกค้า "บัญชีไม่ลงตัว มันขัดแย้งกับการลงทุนในแบรนด์และนวัตกรรม หากช่องทางการติดต่อกับลูกค้าถูกละเลย" ผู้บริหารเสริม

การให้บริการเป็นกระจกสะท้อนวัฒนธรรม

สำหรับโจวปาโล การให้บริการควรเป็นแผนกแรกที่สะท้อนคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กร เขาให้เหตุผลว่า บริษัทที่มีวัฒนธรรมที่ชัดเจนและปฏิบัติภายในอย่างสม่ำเสมอ มีความสามารถในการส่งมอบประสบการณ์ที่สอดคล้องกันได้ดีขึ้น และสิ่งนี้เริ่มต้นจากทีมงานด้านการบริการลูกค้า

พฤติกรรมของพนักงานที่ให้บริการบอกเล่าเกี่ยวกับองค์กรมากกว่าแคมเปญใดๆ ที่กล่าวไว้ ณ ที่นั่นเองที่เผยให้เห็นคุณค่าที่แท้จริงขององค์กร" กล่าว ตามที่โจอานกล่าวว่า สามารถระบุสัญญาณที่ชัดเจนของความไม่สอดคล้องระหว่างวัฒนธรรมและการให้บริการ เช่น อัตราการลาออกสูง ขาดอำนาจในการตัดสินใจของพนักงานให้บริการ และขาดตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์

การศึกษาของ McKinsey & Company ในปี 2024 สนับสนุนมุมมองนี้ ที่ปรึกษาได้แสดงให้เห็นว่า บริษัทที่ผสานประสบการณ์ของลูกค้าเข้ากับวัฒนธรรมภายในสามารถเพิ่มดัชนีความพึงพอใจสูงสุดถึงร้อยละ 20 และลดความขัดแย้งในการให้บริการได้ถึงร้อยละ 35 ในบราซิล ตามข้อมูลของ Hibou Monitoramento de Mercado ผู้บริโภคร้อยละ 68 ระบุว่าเคยได้รับการบริการที่ไม่ดีจากพนักงานที่ชัดเจนว่าขาดการเตรียมตัวหรือขาดแรงจูงใจ

ปรับโครงสร้างการให้บริการเพื่อเติบโต

กว่าสิบปีแล้วที่โจอาโอก้าโล ปาโล ดำรงตำแหน่งผู้นำของกลุ่มอินโนว์ เขาได้นำเสนอการวินิจฉัยวัฒนธรรมและการให้บริการที่กำหนดเอง เพื่อช่วยให้บริษัทต่างๆ เปลี่ยนแปลงด้านการบริการลูกค้าให้เป็นจุดแข็งในการแข่งขัน การดำเนินงานนี้ครอบคลุมการวิเคราะห์ผู้นำ การฝึกอบรมทีม และการปรับปรุงกระบวนการ โดยเน้นการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ

ก่อนที่จะปรับปรุงบทภาพยนตร์นั้น จำเป็นต้องฟังผู้ที่อยู่ตรงหน้าลูกค้าก่อน หลายๆ CEO ต้องการประสิทธิภาพ แต่ไม่ยอมฟังคนที่ต้องรับมือกับลูกค้าทุกวัน" เขากล่าว

ผู้บริหารเชื่อว่า การรวมการให้บริการเข้ากับการตัดสินใจด้านการจัดการ คือหนทางที่จะประสบความสำเร็จ "การให้บริการไม่ใช่แค่ช่องทางรับเรื่องร้องเรียนเท่านั้น แต่ยังเป็นแหล่งที่มาของข้อมูลเชิงลึก นวัตกรรม และการรับรู้ความต้องการของตลาดจริง" เขาสรุป

สัญญาณเตือน

ริเบโร่ระบุสัญญาณ 5 ประการที่บ่งชี้ว่าการให้บริการนั้นแยกจากวัฒนธรรมองค์กร:

1. อัตราการหมุนเวียนสูงกว่าค่าเฉลี่ย จากภาค
   
2. การขาดความชัดเจนในวัตถุประสงค์ ในบรรดาพนักงานบริการ
   
3. ต่ำของดัชนีการแก้ไขปัญหาในครั้งแรก (FCR);
   
4. ความไม่สอดคล้องระหว่างการสื่อสารของแบรนด์และการปฏิบัติจริงในการให้บริการ;
   
5. การขาดตัวชี้วัดประสบการณ์เช่น NPS หรือ CSAT
   

บริษัทที่เผชิญสัญญาณเหล่านี้ 3 ข้อขึ้นไป ตามผู้เชี่ยวชาญ ระบุว่าต้องเร่งวางแผนกลยุทธ์การปรับเปลี่ยนตำแหน่งในส่วนนั้นอย่างเร่งด่วน