ในฉากที่มีพลศาสตร์ของหุบเขาซิลิคอน, ที่นวัตกรรมและการเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก, แนวโน้มการจัดการใหม่ได้กระตุ้นให้เกิดการอภิปรายระหว่างผู้ก่อตั้งและซีอีโอ: ความแตกต่างระหว่าง "โหมดผู้ก่อตั้ง" และ "โหมดผู้จัดการ"
แรงบันดาลใจจากสตีฟ จ็อบส์, ผู้บริหารไบรอัน เชสกี, ผู้ร่วมก่อตั้งและ CEO ของ Airbnb, เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้จุดประกายการอภิปรายอีกครั้งโดยการแบ่งปันประสบการณ์ส่วนตัวเกี่ยวกับวิธีที่ผู้นำควรตั้งอยู่ภายในบริษัทของตน, โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่มีการขยายตัว. Chesky เลือกเส้นทางที่มีส่วนร่วมมากขึ้นในการดำเนินงานประจำวัน, สิ่งที่เขาเรียกว่า "โหมดผู้ก่อตั้ง", ในทางตรงกันข้ามกับรูปแบบที่เป็นแบบดั้งเดิมมากกว่า, โหมด “ผู้จัดการ”, ได้รับการนำไปใช้อย่างกว้างขวางโดยบริษัทขนาดใหญ่
สุดท้าย, โหมดการจัดการใดในสองโหมดนี้ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทเทคโนโลยีที่เผชิญกับความท้าทายในการรักษานวัตกรรมให้ก้าวหน้าอย่างรวดเร็วในขณะที่ขยายเข้าสู่ตลาดใหม่? และถึงจุดไหนที่ผู้ก่อตั้งสามารถหรือควรควบคุมรายละเอียดเล็กน้อยของการดำเนินงาน
ไม่มี "โหมดผู้ก่อตั้ง", ผู้ก่อตั้งตั้งอยู่ในฐานะชิ้นส่วนหลัก, มีส่วนร่วมโดยตรงในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน. เชสกี้, ตัวอย่างเช่น, เน้นย้ำว่าการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องนี้มีความสำคัญต่อการรักษาแก่นแท้ที่เป็นนวัตกรรมของ Airbnb, แม้จะมีการเติบโตอย่างรวดเร็วของคุณ. หนึ่งในแนวปฏิบัติที่เกิดขึ้นบ่อยในรูปแบบนี้คือการจัดการประชุม "skip-level", ที่ซึ่ง CEO เชื่อมต่อโดยตรงกับระดับการปฏิบัติงาน, สิ่งที่ช่วยให้การตัดสินใจรวดเร็วและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ดั้งเดิมของบริษัท
ในทางกลับกัน, ไม่มี "โหมดผู้จัดการ", CEO มอบหมายการดำเนินงานประจำวันให้กับผู้นำในแต่ละด้านเฉพาะ, มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ที่กว้างขึ้น, การขยายตลาดและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในระดับใหญ่. แม้ว่าจะมีประสิทธิภาพในบริษัทที่ใหญ่กว่า, โมเดลนี้มีความเสี่ยงที่จะทำให้ผู้นำการดำเนินงานห่างเหินและส่งผลกระทบต่อความคล่องตัวและการรักษาวัฒนธรรมเดิม
คำถามใหญ่คือ: “โหมดผู้ก่อตั้ง” จะยั่งยืนในบริษัทที่กำลังขยายตัวไปถึงเมื่อไหร่? เมื่อสตาร์ทอัพเติบโต, การรักษาการมีส่วนร่วมที่ลึกซึ้งเช่นนี้อาจกลายเป็นสิ่งที่ไม่สามารถทำได้และทำให้ผู้ก่อตั้งรู้สึกเหนื่อยล้า, ที่จำเป็นต้องมอบหมายความรับผิดชอบมากขึ้นให้กับผู้นำที่มีความเชี่ยวชาญ. Brian Chesky และ Steve Jobs สามารถรักษา "โหมดผู้ก่อตั้ง" ในบริษัทขนาดใหญ่ได้, แต่ปรับเปลี่ยนวิธีการของพวกเขา, การรับประกันความสมดุลระหว่างการมีส่วนร่วมในผลิตภัณฑ์และความไว้วางใจในทีมของพวกเขา
บริษัทต่างๆ เช่น Airbnb, เทสล่าและกูเกิลสำรวจรูปแบบไฮบริด, ที่ซึ่งผู้ก่อตั้งมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญ, แต่มอบหมายการจัดการปฏิบัติการให้กับผู้นำที่มีประสบการณ์. รูปแบบนี้สร้างสมดุลระหว่างนวัตกรรมกับการเติบโตที่สามารถขยายได้, โดยไม่สูญเสียแก่นแท้ของบริษัท. อีลอน มัสก์เป็นตัวอย่างของวิธีที่ผู้ก่อตั้งสามารถปรับการมีส่วนร่วมของตนได้เมื่อบริษัทของพวกเขาซับซ้อนมากขึ้น
ในที่สุด, ความท้าทายที่แท้จริงคือการหาสมดุลระหว่าง "โหมดผู้ก่อตั้ง" และ "โหมดผู้จัดการ", ขึ้นอยู่กับระยะพัฒนาของบริษัท. ความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดคือการยึดติดกับโมเดลการจัดการเพียงแบบเดียวโดยไม่พิจารณาความต้องการเฉพาะของธุรกิจ
