HR ในปี 2026 จะรวมอัลกอริทึมเข้ากับความไวของมนุษย์

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา HR ได้หยุดเป็นพื้นที่สนับสนุนเพื่อรวมตัวเองเป็นศูนย์กลยุทธ์ภายในบางบริษัทที่เข้าใจบทบาทของตนในธุรกิจ ในปี 2569 การเปลี่ยนแปลงนี้คาดว่าจะทวีความรุนแรงขึ้น และการจัดการบุคคลจะมีบทบาทในการตัดสินใจและผลกระทบโดยตรงต่อผลลัพธ์ขององค์กร โดยผู้นำที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล เทคโนโลยี และมุมมองแบบบูรณาการของประสิทธิภาพของมนุษย์และองค์กร.

การเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินการอยู่นั้นสรุปได้ แต่ไม่จำกัดเพียงวิธีการวางตำแหน่ง HR ภายในบริษัท จุดเน้นไม่ได้เป็นเพียงการดึงดูด พัฒนา และรักษาผู้มีความสามารถอีกต่อไป แต่ควรปรับปรุงระบบที่คาดการณ์พฤติกรรม ปรับกระบวนการ และเชื่อมโยงการจัดการทรัพยากรกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ พื้นที่ควรหยุดกระทำการเชิงโต้ตอบเพื่อทำหน้าที่เป็นเรดาร์เชิงกลยุทธ์ สามารถทำนายสถานการณ์ เสนอวิธีแก้ปัญหา และวัดผลกระทบของการตัดสินใจในแบบเรียลไทม์.

เทคโนโลยีในฐานะเครื่องยนต์ของผู้บริหารคนใหม่

รายงาน“ อนาคตของ HR ในบราซิล” ซึ่งผลิตโดย Dell ระบุว่ามากกว่า 70% ของ HRS ที่ทำให้กระบวนการอัตโนมัติอยู่แล้วและ 89% ตั้งใจที่จะทำงานอัตโนมัติในอนาคตอันใกล้ อย่างไรก็ตาม บริษัท 25% ยังคงไม่ใช้ซอฟต์แวร์ HR และมีเพียง 42% เท่านั้นที่นำ AI มาใช้ในบางกระบวนการ.

สิ่งนี้เป็นไปได้เพียงเพราะเทคโนโลยีได้เปิดพรมแดนใหม่สำหรับ HR ตัวอย่างเช่น ปัญญาประดิษฐ์ได้ถูกใช้เป็นพันธมิตรในการคัดเลือก การอ่านข้อมูล และแม้แต่ในการสนทนาด้านประสิทธิภาพ โดยเปลี่ยนการวิเคราะห์ที่ก่อนหน้านี้เป็นอัตนัยเป็นการตัดสินใจตามหลักฐาน เครื่องมือวิเคราะห์ผู้คนยังได้รับความแข็งแกร่ง ทำให้ผู้นำสามารถเข้าใจสิ่งที่กระตุ้น รักษา และพัฒนาทีมอย่างแท้จริง โดยไม่ต้องอาศัยสัญชาตญาณหรือการรับรู้ของแต่ละบุคคลเพียงอย่างเดียว. 

เทคโนโลยีความไว: ความสมดุลที่กำหนด 2026

การเคลื่อนไหวอีกอย่างที่ต้องรวมเข้าด้วยกันคือการบูรณาการระหว่างเทคโนโลยีและความอ่อนไหวของมนุษย์ จากการสำรวจโดย Deloitte ผู้นำ 79% โดย HR เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นสิ่งสำคัญสำหรับอนาคตของการจัดการผู้คน อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ เนื่องจากจำเป็นต้องทำให้กระบวนการมีมนุษยธรรม ในบริบทนี้ ผู้นำที่โดดเด่นในปี 2569 จะเป็นผู้ที่สามารถใช้ข้อมูลเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจได้ แต่โดยไม่ละทิ้งรูปลักษณ์ที่แท้จริง และด้วยเหตุนี้ HR เชิงกลยุทธ์จึงแข็งแกร่งขึ้นในฐานะสะพานเชื่อมระหว่างเหตุผลและอารมณ์.

โมเดลการทำงาน 

โมเดลงานก็ป้อนสมการนี้ด้วย รูปแบบไฮบริดและรีโมตได้รับการรวบรวมในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเป็นโมเดลที่ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้น จากการสำรวจของ Gartner ในปี 2023 ผู้นำธุรกิจประมาณ 75% ตั้งใจที่จะนำงานไฮบริดมาใช้อย่างถาวรในองค์กรของพวกเขา เนื่องจากความพึงพอใจของพนักงานที่เพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลดลง. 

แม้จะมีตัวเลขที่เป็นประโยชน์สำหรับไฮบริดและรีโมท แต่สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่าแต่ละรุ่นมีข้อดีและข้อจำกัด และตัวเลือกในอุดมคตินั้นขึ้นอยู่กับช่วงเวลาและความต้องการเชิงกลยุทธ์ของแต่ละบริษัท แม้ว่ารูปแบบที่ยืดหยุ่นจะให้ประโยชน์ที่เกี่ยวข้อง แต่งานแบบเห็นหน้ากันยังคงโดดเด่นในฐานะหนึ่งในโมเดลที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับธุรกิจจำนวนมาก หลักประกันหลักคือการสร้างพันธบัตรที่เร็วขึ้น การกระตุ้นการทำงานร่วมกันโดยธรรมชาติ การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร และการเร่งการเรียนรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับมืออาชีพในช่วงเริ่มต้นอาชีพ.

Generation Z และแรงกดดันสำหรับรูปแบบการจัดการใหม่

การมาถึงของ Generation Z ในตลาดแรงงานก็กำลังเร่งการเปลี่ยนแปลงในบริษัทต่างๆ มีความเชื่อมโยง รับทราบข้อมูล และเรียกร้องมากขึ้นเกี่ยวกับวัตถุประสงค์และความเป็นอยู่ที่ดี ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ท้าทายรูปแบบความเป็นผู้นำและการจัดการแบบดั้งเดิม และนำความคาดหวังของความยืดหยุ่นและความต้องการสำหรับสภาพแวดล้อมที่เป็นนวัตกรรมและเทคโนโลยี ตามรายงานแนวโน้มการจัดการผู้คนปี 2025 ซึ่งพัฒนาโดย GPTW และระบบนิเวศของผู้คนที่ยอดเยี่ยม Generation Z ได้รับการชี้ให้เห็นโดยผู้ตอบแบบสอบถาม 76% ว่าเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับการจัดการผู้คน เหนือกว่า Baby Boomers (เกิดระหว่างปี 1945 ถึง 1964) ด้วย 8%. 

จากมุมมองของฉัน หลายบริษัทได้สูญเสียการอภิปรายนี้ แม้ว่าผู้จัดการจะต้องสื่อสารในภาษาเดียวกับทีมของพวกเขา แต่ฉันไม่เชื่อว่าวิธีนี้คือการกำหนดองค์กรเฉพาะกับสิ่งที่ Generation Z บอกว่าพวกเขาต้องการ มีคนหนุ่มสาวที่มีโปรไฟล์ จังหวะ และวิธีการทำงานที่แตกต่างกันมาก และบทบาทของบริษัทคือการ (และให้) ความชัดเจนเกี่ยวกับคุณลักษณะและสถานที่ท่องเที่ยวของบริษัท และรักษาไว้อย่างสม่ำเสมอ. 

และความชัดเจนนี้เป็นสิ่งที่ Generation Z ให้ความสำคัญอย่างลึกซึ้ง เช่นเดียวกับในโซเชียลเน็ตเวิร์ก ที่ซึ่งผู้ดำรงตำแหน่งโดดเด่น แสดงให้เห็นถึงความถูกต้องและไม่กลัวที่จะเปิดเผยมุมมอง แม้ว่าสิ่งนี้จะทำให้ผู้ชมไม่พอใจ แต่สิ่งเดียวกันก็เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมขององค์กร ใครยืนสร้างความมั่นใจ ในทางกลับกัน ผู้ที่อาศัยอยู่ “บนรั้ว” เพียงแค่ทำตามแนวโน้มและหลีกเลี่ยงการเลือกอย่างมีสติ สูญเสียความแข็งแกร่ง ความเกี่ยวข้อง และความสามารถในการดึงดูดพรสวรรค์ที่เหมาะสม เมื่อวัฒนธรรมมีความโปร่งใส แต่ละคนสามารถประเมินได้ว่าสภาพแวดล้อมนั้นเข้ากันได้กับใครและสิ่งที่เขากำลังมองหา โดยไม่คำนึงถึงรุ่นที่เขาเป็น.

วัดวัฒนธรรมไม่เพียงประกาศ

ในทางกลับกัน วัฒนธรรมองค์กรก็เลิกเป็นวาทกรรมและวัดผล เครื่องมือตรวจสอบสภาพอากาศ การมีส่วนร่วม และพฤติกรรมจะช่วยให้ผู้นำเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของทีมได้อย่างแม่นยำ สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการพัฒนามนุษย์และวิวัฒนาการของทีมมากขึ้น.

สิ่งที่เคยขึ้นอยู่กับการรับรู้แบบอัตนัยได้รับการสนับสนุนจากข้อมูลที่เปิดเผยรูปแบบ ความท้าทาย และโอกาสในการเติบโต รวมเข้ากับแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ ประสิทธิภาพ และความเป็นอยู่ที่ดี ตัวชี้วัดเหล่านี้ทำให้วัฒนธรรมชัดเจนและดำเนินการได้มากขึ้น ดังนั้น แทนที่จะกระทำเพียงเพื่อหลีกเลี่ยงวิกฤต บริษัทต่างๆ เริ่มใช้ข้อมูลที่ผ่านการรับรองเพื่อเสริมสร้างความผูกพัน เสริมสร้างความสามารถ และส่งเสริมประสบการณ์การทำงานที่สอดคล้องกันและมีสุขภาพดีขึ้น.

ในสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการขาดแคลนความสามารถที่มีทักษะ บทบาทของ HR คือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทเรียนรู้และปรับตัวได้เร็วกว่าตลาด สิ่งนี้ต้องการผู้นำที่สามารถทดสอบ วัด เป็นผู้นำ และปรับปรุงแนวทางปฏิบัติได้อย่างต่อเนื่อง เช่นเดียวกับพื้นที่เชิงกลยุทธ์อื่นๆ ของธุรกิจ HR ที่โดดเด่นในปี 2026 ไม่ใช่เครื่องมือที่ใช้เครื่องมือใหม่ทั้งหมด แต่เป็นผู้ที่รู้วิธีใช้งานอย่างชาญฉลาดในการให้บริการของวัฒนธรรมที่มีชีวิต มนุษย์ และประสิทธิภาพสูง.

สุดท้าย การก้าวกระโดดครั้งใหญ่ในพื้นที่คือการหยุดเป็นผู้ไกล่เกลี่ยเพื่อเป็นตัวเร่งปฏิกิริยา: ขับเคลื่อนนวัตกรรม เสริมสร้างวัฒนธรรม และสร้างสภาพแวดล้อมที่การเติบโตของแต่ละบุคคลและการเติบโตของธุรกิจเป็นไปพร้อมกัน ในปี 2569 ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่จะสร้างความแตกต่างจะเป็นผู้ที่เข้าใจว่าเทคโนโลยีไม่ได้แทนที่ความเป็นผู้นำ แต่จะขยายการเข้าถึงอย่างแน่นอน.

Giovanna Gregori Pinto จบการศึกษาด้านจิตวิทยาจาก PUC-Campinas ด้วยปริญญาโทบริหารธุรกิจจาก FGV เป็นผู้ก่อตั้ง People Leap และเป็นข้อมูลอ้างอิงในการจัดโครงสร้างพื้นที่ HR ในการเริ่มต้นเทคโนโลยีที่กำลังเติบโต ด้วยประสบการณ์สองทศวรรษในบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่รวดเร็ว เขาได้สร้างวิถีที่มั่นคงในยักษ์ใหญ่ เช่น iFood และ AB InBev (Ambev) ที่ iFood ในฐานะหัวหน้าฝ่ายบุคคล – Tech เขาเป็นผู้นำการขยายทีมเทคโนโลยีจาก 150 เป็น 1,000 ในเวลาน้อยกว่าสี่ปี หลังจากการเพิ่มขึ้นจาก 10 เป็น 50 ล้านคำขอต่อเดือน ที่ AB InBev ในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลระดับโลก ได้เพิ่มทีมสามเท่าก่อนถึงเส้นตาย ได้เพิ่ม NPS ของผู้คนขึ้น 670% เพิ่มการมีส่วนร่วม 21% และลดการหมุนเวียนเทคโนโลยีเป็นระดับต่ำสุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท.