ในงานแฟร์, การบรรยาย, เหตุการณ์, หนังสือ, การประชุม, บทความและ, จริง ๆ แล้ว, ในวงการธุรกิจปัจจุบัน, การนำปัญญาประดิษฐ์ (AI) มาใช้ได้รับการพูดคุยกันอย่างกว้างขวางในโลกของธุรกิจ. บริษัทและผู้นำจากหลากหลายภาคส่วนต่างมั่นใจมากขึ้นว่า AI เป็นสิ่งจำเป็นในการรักษาความสามารถในการแข่งขันและความเกี่ยวข้องในตลาด.
แต่, ในขณะที่บริษัทหลายแห่งตระหนักถึงคุณค่าของปัญญาประดิษฐ์, มีเพียงไม่กี่แห่งที่กำลังบูรณาการความเป็นไปได้ที่นำเสนอโดยเทคโนโลยีประเภทนี้อย่างมีกลยุทธ์และเปลี่ยนแปลงได้. สิ่งที่เราเห็น, ในกรณีส่วนใหญ่, เป็นโครงการนำร่องที่เฉพาะเจาะจงและมีผลกระทบต่ำ, ที่ไม่สามารถจับค่าที่แท้จริงที่ AI สามารถนำเสนอได้.
บริษัทมักมีแนวปฏิบัติ, ต่อหน้าความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีใด ๆ, นำโมเดล "ทดลอง-ประเมิน-ขยาย-พัฒนา" มาใช้ในการดำเนินโครงการ. และด้วย AI หลายองค์กรกำลังอยู่ในขั้นตอน, จริง ๆ แล้ว, การทดสอบและการทดลองในแผนกและประเภทกิจกรรมที่แตกต่างกัน, ใช้หลักการเดียวกันในการดำเนินการ. การทดลองเหล่านี้, โดยทั่วไป, มองหาการเพิ่มประสิทธิภาพและผลผลิตในพื้นที่เฉพาะ, การปล่อยเวลาให้พนักงานสามารถมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่มีมูลค่าสูงกว่า. แม้ว่าจะสำคัญ, ความคิดริเริ่มเหล่านี้มักจะถูกจำกัด, ไม่ส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญและ, บ่อยครั้ง, หยุดสร้างมูลค่าในระดับที่กว้างขึ้น.
คำถามที่เกิดขึ้นคือ: ทำไมเหล่านักบินเหล่านี้จึงไม่พัฒนาไปสู่ความคิดริเริ่มที่กว้างขวางและเปลี่ยนแปลงมากขึ้น? คำตอบอยู่ที่การขาดกลยุทธ์ในการใช้ปัญญาประดิษฐ์ภายในองค์กร, ที่ต้องได้รับการชี้นำโดยวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและได้รับการสนับสนุนจากการเป็นผู้นำ – บ่อยครั้งในระดับคณะกรรมการบริหาร, รวมถึง.
วิธีการก้าวไปสู่การใช้ปัญญาประดิษฐ์อย่างมีกลยุทธ์
เพื่อให้ AI เป็นสิ่งที่ปฏิวัติจริงภายในบริษัท, จำเป็นที่ผู้บริหารและผู้นำจะต้องพิจารณาบทบาทของเทคโนโลยีนี้ในบริบทของธุรกิจของตน. นี่ไปไกลกว่าการติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่หรือการทำงานอัตโนมัติในงานเฉพาะเจาะจง; เป็นเรื่องของการจินตนาการกระบวนการใหม่, ผลิตภัณฑ์และแม้แต่โมเดลธุรกิจทั้งหมดภายใต้แนวคิดของ AI.
การจัดโครงสร้างความเป็นผู้นำสำหรับปัญญาประดิษฐ์
หนึ่งในอุปสรรคหลักสำหรับaการนำ AI มาใช้ในเชิงกลยุทธ์มากขึ้นคือการขาดผู้นำที่มีความสามารถในการชี้นำการเปลี่ยนแปลง. บริษัทที่ก้าวหน้าอย่างแท้จริงด้วย AI มีผู้บริหารและคณะกรรมการที่มีความสามารถในการตัดสินใจที่มีข้อมูลเกี่ยวกับเทคโนโลยีนี้. รองประธานที่มุ่งเน้นด้านข้อมูลและปัญญาประดิษฐ์, ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญและการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นนวัตกรรมเป็นตัวอย่างบางประการของโครงสร้างที่สามารถเร่งการนำ AI มาใช้ในวงกว้าง.
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและการพัฒนาความสามารถของพนักงาน
IA ไม่ได้เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว, แต่ยังรวมถึงผู้คนด้วย. เพื่อให้มันถูกนำไปใช้และรวมเข้าด้วยกันอย่างกว้างขวาง, เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานต้องเข้าใจว่าเทคโนโลยีสามารถส่งผลกระทบต่อกิจวัตรและภาคส่วนของพวกเขาได้อย่างไร. การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการส่งเสริมวัฒนธรรมของนวัตกรรมเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงและสามารถมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้น.
การนำกลยุทธ์ข้อมูลที่แข็งแกร่งมาใช้
ปัญญาประดิษฐ์ขึ้นอยู่กับข้อมูลเพื่อทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ. ดังนั้น, เป็นสิ่งสำคัญที่บริษัทต่างๆ จะต้องมีกลยุทธ์ด้านข้อมูลที่แข็งแกร่งและมีโครงสร้างที่ดี. นี่รวมถึงการเก็บรวบรวม, การจัดเก็บ, การประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างปลอดภัยและมีจริยธรรม. บริษัทต่างๆ ต้องเตรียมพร้อมที่จะจัดการกับปริมาณข้อมูลขนาดใหญ่และสำรวจเครื่องมือการเรียนรู้ของเครื่องและการเรียนรู้เชิงลึก, ที่อนุญาตให้ดึงข้อมูลเชิงลึกที่มีค่า.
ตัวอย่างของบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่
บริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่เป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงด้วยปัญญาประดิษฐ์และทำหน้าที่เป็นแบบอย่างสำหรับภาคธุรกิจ. เมตา, ตัวอย่างเช่น, ใช้ปัญญาประดิษฐ์เพื่อทำให้กระบวนการโฆษณาเป็นอัตโนมัติ, เพิ่มขอบเขตและประสิทธิภาพของแคมเปญ. อีกตัวอย่างหนึ่งคือ Amazon, ที่ใช้ปัญญาประดิษฐ์ในทุกจุดของการดำเนินงานของตน, ตั้งแต่การแนะนำผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการจัดการโลจิสติกส์. กรณีเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า AI, เมื่อใช้ในลักษณะที่มีกลยุทธ์, สามารถเปลี่ยนแปลงไม่เพียงแค่กระบวนการภายใน, แต่ยังรวมถึงประสบการณ์ของลูกค้าและเพิ่มผลลัพธ์ทางการเงิน.
การบูรณาการกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
เพื่อก้าวไปข้างหน้ากว่าโครงการนำร่องที่มีคะแนน, เป็นสิ่งสำคัญที่โครงการปัญญาประดิษฐ์จะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท. AI ควรถูกมองว่าเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากขึ้น. ตัวอย่างเช่น, หากบริษัทต้องการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า, สามารถใช้ AI เพื่อเสนอการปรับแต่งแบบเรียลไทม์หรือเพื่อคาดการณ์ปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้น. AI ควรมีการบูรณาการในทุกโครงการหลักที่เป็นส่วนประกอบของการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร – และทรัพยากรต้องถูกจัดสรรเพื่อการใช้งานและการเพิ่มศักยภาพ.
เพื่อจับค่าของ AI ในระดับใหญ่, บริษัทต่างๆ ต้องเอาชนะความท้าทายทั่วไปบางประการ, ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนทางเทคนิค. กระบวนการนี้ต้องการการรวมกันของการเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์, การลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลและแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ระยะยาว.
ดังนั้น, การก้าวไปข้างหน้ากว่าโครงการนำร่องที่มีคะแนนด้วย AI ต้องการการเปลี่ยนแปลงทางความคิดและโครงสร้างภายในบริษัท, ที่ไม่ธรรมดา. เพื่อให้ AI ไม่เป็นเพียงแค่ "การบินของไก่" ชั่วคราว, จำเป็นที่ผู้นำจะต้องมองเห็นมันเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่แท้จริงและต้องพร้อมที่จะลงทุนและจินตนาการใหม่เกี่ยวกับการดำเนินงานของตนทั้งหมด.
