Sättet som ledare erbjuder feedback till anställda kan definiera nivån på engagemang hos team och företagsresultat. När det är dåligt genomfört kan avkastningen generera osäkerhet, demotivation och minskad prestation. Istället för att arbeta som ett tillväxtinstrument, fokuserade traditionell feedback "endast på att påpeka fel" kan bli en slitagefaktor.
För Alexander Slivnik, expert på service excellence och vice ordförande för Brazilian Association of Training and Development (ABTD), är det dags att tänka om denna modell och anta en kultur som värdesätter positiva beteenden. Han konstaterar att den vanligaste praxisen (peka bara vad som behöver korrigeras (ABTD), kan faktiskt äventyra teamets engagemang och påverka företagets resultat.
“Den mest effektiva feedbacken är en som förstärker vad som redan fungerar bra.När ledaren känner igen positivt beteende tydligt, ökar det chanserna för detta beteende upprepa sig Detta genererar förtroende och stärker” laget, avslöjar han.
Slivnik förespråkar ett tillvägagångssätt som kallas feedforward , som består i att lyfta fram väl genomförda attityder istället för att bara fokusera på misslyckanden. För honom har erkännandet av god praxis större genomslagskraft än isolerade korrigeringar. “Det är viktigt att observera fler framgångar än fel. Och det betyder förstås inte att man inte ska peka på vad som behöver förbättras. Men när det finns en balans med en övervikt av positiv avkastning (medarbetaren känner sig säkrare att lyssna på förslag och växa med dem”, påpekar han.
Positiv förstärkning som utvecklingsstrategi
Ett vanligt exempel, enligt experten, är det på en samarbetspartner som tjänar en klient väl, men istället för att få en komplimang för bra prestation lyssnar han omedelbart på ett förslag om vad han kunde ha gjort bättre. “Denna typ av svar minskar entusiasm och nedvärderar ansträngning. Idealet skulle vara att lyfta fram det som fungerade ”som sättet att kommunicera, det uppmärksamma utseendet eller klarheten i förklaringen. När komplimangen är specifik och punktlig tenderar den att upprepas”, konstaterar han.
Slivnik påpekar att målet inte är att undvika korrigerande feedback, utan att bygga en miljö där igenkänning är utgångspunkten. “När medarbetaren ständigt bara hör vad han behöver korrigera, är tendensen att dra tillbaka.Men om positiv feedback är mer frekvent, kommer han bättre att absorbera alla förslag på förbättring”, säger han.
Uppmuntra förtroende och en kultur av erkännande
Data från en Gallup-undersökning indikerar att anställda som får frekvent erkännande löper dubbelt så stor risk att beskriva sitt team som utmärkt och är upp till tre gånger mer engagerade på jobbet. Samma undersökning visar att ledare som erbjuder regelbunden, positiv feedback bidrar till en ökning med upp till 24% i företagens lönsamhet.
För Slivnik är hemligheten att observera och förstärka de attityder som förtjänar att värderas Detta skapar en god cykel: positiva beteenden blir en referens, och feedback upphör att vara en risk att bli ett kraftfullt utvecklingsverktyg. “När ledarskapet använder feedback med medvetenhet, empati och strategi, förvandlar det företagets klimat.Förtrollningen börjar hemma, med teamet som uppmärksammas för vad det gör bäst”, avslutar han.
