Последњих година, људски ресурси су превазишли пуку подршку и консолидовали се као стратешко средиште унутар неких компанија које су разумеле своју улогу у пословању. Очекује се да ће се до 2026. године ова промена интензивирати, при чему ће управљање људима преузети улогу доношења одлука и директно утицати на корпоративне резултате, а лидери ће све више бити вођени подацима, технологијом и интегрисаним погледом на људске и организационе перформансе.
Трансформације које су тренутно у току могу се сумирати као, али нису ограничене на, начин на који се ХР позиционира унутар компаније. Фокус више није искључиво на привлачењу, развоју и задржавању талената, већ на побољшању система који предвиђају понашања, прилагођавају процесе и повезују управљање ресурсима са пословним циљевима. Ова област мора да се удаљи од реактивног деловања и уместо тога да делује као стратешки радар, способан да предвиђа сценарије, предлаже решења и мери утицај одлука у реалном времену.
Технологија као мотор новог приступа управљању људима.
Извештај „Будућност људских ресурса у Бразилу“, који је израдила компанија Dell, указује да више од 70% људских ресурса већ аутоматизује процесе, а 89% намерава да их аутоматизује у блиској будућности. Међутим, 25% компанија још увек не користи HR софтвер, а само 42% је усвојило вештачку интелигенцију у било ком процесу.
Ово је могуће само зато што је технологија отворила нове границе за људске ресурсе. Вештачка интелигенција, на пример, већ се користи као партнер у селекцији, анализи података, па чак и у прегледима учинка, трансформишући анализе које су раније биле субјективне у одлуке засноване на доказима. Алати за аналитику људи такође добијају на снази, омогућавајући лидерима да разумеју шта заиста мотивише, задржава и развија њихове тимове, без ослањања искључиво на интуицију или индивидуалну перцепцију.
Технологија са осетљивошћу: равнотежа која дефинише 2026. годину
Још један тренд који би требало да се учврсти је интеграција између технологије и људске осетљивости. Према истраживању компаније Deloitte, 79% HR лидера верује да је дигитална трансформација неопходна за будућност управљања људима. Међутим, сама технологија није довољна; неопходно је хуманизовати процесе. У том контексту, лидери који ће се истаћи 2026. године биће они који су способни да користе податке за вођење одлука, али без напуштања истинске перспективе, и стога се стратешки HR ојачава као мост између рационалног и емоционалног.
Модели рада
Модели рада такође долазе у обзир у овој једначини. Хибридни и удаљени формати су се последњих година консолидовали као модели који омогућавају већу флексибилност. Према истраживању компаније Гартнер из 2023. године, приближно 75% пословних лидера намерава да трајно усвоји хибридни рад у својим организацијама, због повећаног задовољства запослених и смањених оперативних трошкова.
Упркос повољним бројкама за хибридни и рад на даљину, важно је препознати да сваки модел има предности и ограничења, а идеалан избор зависи од тренутка и стратешких потреба сваке компаније. Иако флексибилни формати доносе значајне користи, рад уживо се и даље истиче као један од најефикаснијих модела за многа предузећа. Међу његовим главним предностима су брже изградња односа, подстицање спонтане сарадње, јачање организационе културе и убрзано учење, посебно за професионалце на почетку каријере.
Генерација З и притисак за нове моделе управљања.
Долазак генерације З на тржиште рада такође убрзава трансформације у компанијама. Повезанији, информисанији и захтевнији у погледу сврхе и благостања, ови професионалци доводе у питање традиционалне моделе лидерства и управљања и доносе очекивања флексибилности и захтеве за иновативним и технолошким окружењима. Према Извештају о трендовима у управљању људима за 2025. годину, који су развили GPTW екосистем и Great People, генерацију З је идентификовало 76% испитаника као највећи изазов за управљање људима, далеко испред бејби бумера (рођених између 1945. и 1964. године), са 8%.
Са моје тачке гледишта, многе компаније су се изгубиле у овој дебати. Иако је кључно да менаџери комуницирају истим језиком као и њихови тимови, не верујем да одговор лежи у обликовању организација искључиво према ономе што Генерација З каже да желе. Постоје млади људи са веома различитим профилима, темпом и начинима рада, а улога компаније је да има (и пружи) јасноћу о њиховим карактеристикама и привлачности и да то доследно подржава.
И ова јасноћа, узгред буди речено, је нешто што сама генерација З дубоко цени. Баш као на друштвеним мрежама, где се људи који заузимају став, демонстрирају аутентичност и не плаше се да изразе своје гледиште истичу, чак и ако се то не свиђа делу публике, исто се дешава и у корпоративном окружењу. Они који заузимају став граде поверење. Они који живе „на огради“, само пратећи трендове и избегавајући свесне изборе, губе снагу, релевантност и способност да привуку праве таленте. Када је култура транспарентна, сваки појединац може да процени да ли је то окружење компатибилно са оним ко јесте и шта тражи, без обзира на генерацију којој припада.
Култура мерена, не само декларисана.
Организациона култура, заузврат, престаје да буде пуки дискурс и постаје мерљива. Алати за праћење климе, ангажовања и понашања омогућиће лидерима да прецизно разумеју стварне потребе својих тимова, стварајући окружења која су све више погодна за људски развој и раст тима.
Оно што је некада зависило од субјективних перцепција сада је поткрепљено подацима који откривају обрасце, изазове и могућности за раст. Интегрисане са платформама које повезују сврху, учинак и благостање, ове метрике чине културу опипљивијом и практичнијом. Стога, уместо да делују само да би избегле кризе, компаније почињу да користе квалификоване информације како би ојачале везе, унапредиле таленте и промовисале кохерентнија и здравија радна искуства.
У сценарију брзих промена и недостатка квалификованих талената, улога ХР-а је да осигура да компанија учи и прилагођава се брже од тржишта. Ово захтева лидере способне да тестирају, мере, воде и континуирано унапређују своје праксе, баш као и било коју другу стратешку област пословања. ХР одељење које се истиче 2026. године није оно које усваја све нове алате, већ оно које зна како да их интелигентно користи, у служби живе, људске и високо ефикасне културе.
На крају крајева, највећи скок напред у овој области лежи у преласку са улоге медијатора на улогу катализатора: покретање иновација, јачање културе и стварање окружења у којем индивидуални раст и раст пословања иду руку под руку. У 2026. години, стручњаци за људске ресурсе који ће направити разлику биће они који разумеју да технологија не замењује лидерство, али свакако проширује његов домет.
Дипломирала психологију на PUC-Campinas, са MBA из управљања пројектима са FGV, Ђована Грегори Пинто је оснивачица компаније People Leap и водећа личност у структурирању људских ресурса у растућим технолошким стартаповима. Са две деценије искуства у компанијама са брзорастућом културом, изградила је солидну каријеру у гигантима попут iFood-а и AB InBev-а (Ambev). У iFood-у, као руководилац људских ресурса – технологија, водила је проширење технолошког тима са 150 на 1.000 људи за мање од четири године, пратећи скок са 10 на 50 милиона месечних поруџбина. У AB InBev-у, као глобални директор људских ресурса, утростручила је тим пре рока, повећала People NPS за 670%, повећала ангажовање за 21% и смањила флуктуацију технолошких кадрова на најнижи ниво у историји компаније.
