Kjo nuk është hera e parë që kam bërë komentin e mëposhtëm: kohët e fundit, mendoj se OKR-të – Objektivat dhe Rezultatet Kryesore – janë bërë një lloj “mode”. Kompanitë pretendojnë se e kanë mjetin dhe e përdorin atë çdo ditë në të gjitha proceset e tyre, por pyes veten nëse po e bëjnë atë siç duhet.
Disa nga këto kompani, pasi e kanë përdorur mjetin për njëfarë kohe, përfundojnë duke miratuar qasjen e kundërt: duke i braktisur OKR-të sepse “nuk funksionojnë”. Shumë njerëz kanë ardhur tek unë dhe kanë komentuar se nuk mund të flasësh për OKR-të në një organizatë të caktuar sepse konsulenti X i zbatoi ato dhe shkoi keq, dhe CEO, ose pronari, ose ekipi, janë kundër tyre.
Më besoni, kjo situatë ka ndodhur disa herë. A nuk funksionojnë vërtet, apo ju, së bashku me punonjësit tuaj, nuk dinit si t'i përdornit, apo keni sjellë dikë që kishte përvojë me diapozitivat për t'ju mbështetur? Në fund të fundit, le të jemi të sinqertë, me një metodë të zbatuar dobët, është praktikisht e pamundur të përdorësh OKR-të dhe të nxjerrësh maksimumin prej tyre.
Kohët e fundit, kam parë menaxherë që pretendojnë se mjeti duket si një zgjidhje e mirë, por pas një kohe, rezulton të jetë një kurth, duke devijuar fokusin dhe vëmendjen, duke e bërë ekipin në përgjithësi joproduktiv. Analizimi i këtyre rasteve më bëri të shqetësohem se si po zbatoheshin OKR-të, pasi një nga premisat e tyre është të ofrojnë qartësi më të madhe për nevojat, drejtimin që duhet ndjekur dhe veprimet që duhen ndërmarrë, të cilat do të lejojnë rezultate më të mira.
E vërteta është se për të përdorur këtë metodologji në kompaninë tuaj, duhet të mbani mend se OKR-të nuk janë një formulë magjike dhe nuk do ta transformojnë organizatën brenda natës. Mjeti kërkon një ndryshim në kulturën organizative për të funksionuar, dhe menaxhmenti duhet të jetë jashtëzakonisht i lidhur me ekipin, duke u mbështetur në ndihmën e të gjithëve për të përcaktuar qëllimet dhe për të ndërtuar objektiva.
Në këtë kuptim, vendosa të rendis tre mënyra për të mos zbatuar OKR-të, si për të paralajmëruar menaxherët që po e zbatojnë mjetin gabimisht, ashtu edhe për të ndihmuar ata që duan të fillojnë ta përdorin atë:
Qasja e tretë: të besosh se është e thjeshtë dhe e lehtë për t’u zbatuar pasi ke lexuar një libër si “Mat atë që ka rëndësi”.
Qasja e parë: caktoni përgjegjësinë palëve të treta, qoftë konsulentit apo udhëheqësit të projektit, sepse përndryshe, ndryshimi nuk do të ndodhë dhe përgjegjësia për një projekt si ky i takon udhëheqjes.
Qasja e dytë: të nxitosh për gjithçka. Më besoni, kjo nuk do të funksionojë, sepse ndryshimi kulturor nuk ndodh brenda natës.
