Në vitet e fundit, HR ka kaluar përtej të qenit një fushë mbështetëse dhe është konsoliduar si një qendër strategjike brenda disa kompanive që e kanë kuptuar rolin e saj në biznes. Deri në vitin 2026, ky ndryshim pritet të intensifikohet, me menaxhimin e njerëzve që merr një rol vendimmarrës dhe që ndikon drejtpërdrejt në rezultatet e korporatave, me udhëheqësit që drejtohen gjithnjë e më shumë nga të dhënat, teknologjia dhe një pikëpamje e integruar e performancës njerëzore dhe organizative.
Transformimet që janë duke u zhvilluar aktualisht mund të përmblidhen si, por nuk kufizohen vetëm në, mënyrën se si pozicionohet HR brenda kompanisë. Fokusi nuk është më vetëm në tërheqjen, zhvillimin dhe mbajtjen e talenteve, por më tepër në përmirësimin e sistemeve që parashikojnë sjelljet, përshtatin proceset dhe lidhin menaxhimin e burimeve me objektivat e biznesit. Kjo zonë duhet të largohet nga veprimi reaktiv dhe në vend të kësaj të veprojë si një radar strategjik, i aftë të parashikojë skenarë, të propozojë zgjidhje dhe të matë ndikimin e vendimeve në kohë reale.
Teknologjia si motori i një qasjeje të re ndaj menaxhimit të njerëzve.
Raporti “E ardhmja e Burimeve Njerëzore në Brazil”, i prodhuar nga Dell, tregon se më shumë se 70% e departamenteve të Burimeve Njerëzore tashmë automatizojnë proceset dhe 89% synojnë t'i automatizojnë ato në të ardhmen e afërt. Megjithatë, 25% e kompanive ende nuk përdorin softuerë të Burimeve Njerëzore dhe vetëm 42% e kanë përdorur inteligjencën artificiale në ndonjë proces.
Kjo është e mundur vetëm sepse teknologjia ka hapur kufij të rinj për Burimet Njerëzore. Inteligjenca artificiale, për shembull, tashmë po përdoret si partner në përzgjedhje, analizë të të dhënave dhe madje edhe në rishikimet e performancës, duke transformuar analizat që më parë ishin subjektive në vendime të bazuara në prova. Mjetet e analizës së njerëzve gjithashtu po fitojnë forcë, duke u lejuar udhëheqësve të kuptojnë se çfarë i motivon, i mban dhe i zhvillon vërtet ekipet e tyre, pa u mbështetur vetëm në intuitë ose perceptim individual.
Teknologjia me ndjeshmëri: ekuilibri që përcakton vitin 2026
Një tjetër trend që duhet të konsolidohet është integrimi midis teknologjisë dhe ndjeshmërisë njerëzore. Sipas një sondazhi të Deloitte, 79% e udhëheqësve të Burimeve Njerëzore besojnë se transformimi dixhital është thelbësor për të ardhmen e menaxhimit të njerëzve. Megjithatë, vetëm teknologjia nuk është e mjaftueshme; është e nevojshme të humanizohen proceset. Në këtë kontekst, udhëheqësit që do të dallohen në vitin 2026 do të jenë ata që janë të aftë të përdorin të dhënat për të udhëhequr vendimet, por pa braktisur perspektivën e vërtetë, dhe kështu, Burimet Njerëzore strategjike forcohen si një urë midis racionales dhe emocionales.
Modelet e punës
Modelet e punës hyjnë gjithashtu në lojë në këtë ekuacion. Formatet hibride dhe në distancë janë konsoliduar vitet e fundit si modele që lejojnë fleksibilitet më të madh. Sipas një sondazhi të Gartner të vitit 2023, afërsisht 75% e udhëheqësve të biznesit synojnë të adoptojnë punën hibride përgjithmonë në organizatat e tyre, për shkak të rritjes së kënaqësisë së punonjësve dhe uljes së kostove operative.
Pavarësisht shifrave të favorshme për punën hibride dhe atë në distancë, është e rëndësishme të pranohet se secili model ka avantazhe dhe kufizime, dhe zgjedhja ideale varet nga momenti dhe nevojat strategjike të secilës kompani. Edhe pse formatet fleksibile sjellin përfitime të konsiderueshme, puna ballë për ballë ende qëndron si një nga modelet më efektive për shumë biznese. Ndër avantazhet e saj kryesore janë ndërtimi më i shpejtë i marrëdhënieve, inkurajimi i bashkëpunimit spontan, forcimi i kulturës organizative dhe mësimi i përshpejtuar, veçanërisht për profesionistët në fillim të karrierës së tyre.
Gjenerata Z dhe presioni për modele të reja menaxhimi.
Ardhja e Gjeneratës Z në tregun e punës po përshpejton gjithashtu transformimet në kompani. Më të lidhur, më të informuar dhe më kërkues në aspektin e qëllimit dhe mirëqenies, këta profesionistë sfidojnë modelet tradicionale të lidershipit dhe menaxhimit dhe sjellin pritje për fleksibilitet dhe kërkesa për mjedise inovative dhe teknologjike. Sipas Raportit të Trendeve të Menaxhimit të Njerëzve 2025, të zhvilluar nga Ekosistemi GPTW dhe Great People, Gjenerata Z u identifikua nga 76% e të anketuarve si sfida më e madhe për menaxhimin e njerëzve, shumë përpara brezit të “Baby Boomers” (të lindur midis viteve 1945 dhe 1964), me 8%.
Nga pikëpamja ime, shumë kompani kanë humbur rrugën në këtë debat. Ndërsa është thelbësore që menaxherët të komunikojnë në të njëjtën gjuhë me ekipet e tyre, nuk besoj se përgjigjja qëndron në modelimin e organizatave ekskluzivisht sipas asaj që Brezi Z thotë se dëshiron. Ka të rinj me profile, ritme dhe mënyra pune shumë të ndryshme, dhe roli i kompanisë është të ketë (dhe të ofrojë) qartësi në lidhje me karakteristikat dhe atraktivitetin e tyre, dhe ta mbështesë vazhdimisht këtë.
Dhe kjo qartësi, rastësisht, është diçka që vetë Gjenerata Z e vlerëson thellësisht. Ashtu si në mediat sociale, ku njerëzit që mbajnë një qëndrim, demonstrojnë autenticitet dhe nuk kanë frikë të shprehin pikëpamjet e tyre dallohen, edhe nëse kjo nuk i pëlqen një pjese të audiencës, e njëjta gjë ndodh edhe në mjedisin e korporatave. Ata që mbajnë një qëndrim ndërtojnë besim. Ata që jetojnë "në gardh", duke ndjekur thjesht trendet dhe duke shmangur zgjedhjet e vetëdijshme, humbasin forcën, rëndësinë dhe aftësinë për të tërhequr talentin e duhur. Kur kultura është transparente, çdo individ mund të vlerësojë nëse ai mjedis është i pajtueshëm me atë që është dhe atë që kërkon, pavarësisht nga brezi të cilit i përket.
Kulturë e matur, jo vetëm e deklaruar.
Kultura organizative, nga ana tjetër, pushon së qeni thjesht diskurs dhe bëhet e matshme. Mjetet për monitorimin e klimës, angazhimit dhe sjelljes do t'u lejojnë udhëheqësve të kuptojnë me saktësi nevojat reale të ekipeve të tyre, duke krijuar mjedise që janë gjithnjë e më të favorshme për zhvillimin njerëzor dhe rritjen e ekipit.
Ajo që dikur varej nga perceptimet subjektive, tani mbështetet nga të dhëna që zbulojnë modele, sfida dhe mundësi rritjeje. Të integruara me platforma që lidhin qëllimin, performancën dhe mirëqenien, këto metrika e bëjnë kulturën më të prekshme dhe të zbatueshme. Kështu, në vend që të veprojnë vetëm për të shmangur krizat, kompanitë fillojnë të përdorin informacion të kualifikuar për të forcuar lidhjet, për të rritur talentin dhe për të promovuar përvoja pune më koherente dhe të shëndetshme.
Në një skenar ndryshimesh të shpejta dhe mungesë talentesh të kualifikuara, roli i HR është të sigurojë që kompania të mësojë dhe të përshtatet më shpejt se tregu. Kjo kërkon udhëheqës të aftë për të testuar, matur, udhëhequr dhe përmirësuar vazhdimisht praktikat e tyre, njësoj si çdo fushë tjetër strategjike e biznesit. Departamenti i HR që bie në sy në vitin 2026 nuk është ai që përvetëson të gjitha mjetet e reja, por ai që di t'i përdorë ato në mënyrë inteligjente, në shërbim të një kulture të gjallë, njerëzore dhe me performancë të lartë.
Në fund të fundit, hapi më i madh përpara i zonës qëndron në kalimin nga të qenit ndërmjetës në të qenit katalizator: nxitja e inovacionit, forcimi i kulturës dhe krijimi i një mjedisi ku rritja individuale dhe rritja e biznesit shkojnë dorë për dore. Në vitin 2026, profesionistët e Burimeve Njerëzore që do të bëjnë ndryshimin do të jenë ata që e kuptojnë se teknologjia nuk zëvendëson lidershipin, por sigurisht zgjeron shtrirjen e tij.
E diplomuar në psikologji nga PUC-Campinas, me një MBA në menaxhim projektesh nga FGV, Giovanna Gregori Pinto është themeluesja e People Leap dhe një figurë kryesore në strukturimin e fushave të Burimeve Njerëzore në startup-et teknologjike në rritje. Me dy dekada përvojë në kompani me kultura me ritëm të shpejtë, ajo ndërtoi një karrierë të fortë në gjigantë si iFood dhe AB InBev (Ambev). Në iFood, si Drejtoreshë e Njerëzve - Teknologjisë, ajo udhëhoqi zgjerimin e ekipit të teknologjisë nga 150 në 1,000 persona në më pak se katër vjet, duke mbajtur ritmin me rritjen nga 10 në 50 milionë porosi mujore. Në AB InBev, si Drejtore Globale e Burimeve Njerëzore, ajo trefishoi ekipin përpara afatit, rriti Personelin NPS me 670%, rriti angazhimin me 21% dhe uli qarkullimin e teknologjisë në nivelin më të ulët në historinë e kompanisë.
