To ni prvič, da sem podal naslednji komentar: v zadnjem času se mi zdi, da so OKR – cilji in ključni rezultati – postali nekakšna »modna muha«. Podjetja trdijo, da imajo orodje in ga vsakodnevno uporabljajo v svojih procesih, vendar se v sebi sprašujem, ali ga počnejo pravilno.
Nekatera od teh podjetij po nekaj časa uporabe orodja na koncu sprejmejo nasproten pristop: opustijo OKR, ker »ne delujejo«. Mnogi so prišli k meni in komentirali, da se v določeni organizaciji ne morete pogovarjati o OKR-jih, ker jih je uvedel svetovalec X in je šlo narobe, izvršni direktor, lastnik ali ekipa pa jim nista všeč.
Verjemite mi, ta situacija se je zgodila že kar nekajkrat. Ali res ne delujejo, ali jih vi in vaši zaposleni niste znali uporabljati, ali pa ste za podporo pripeljali nekoga, ki ima izkušnje z diapozitivi? Navsezadnje, bodimo iskreni, je s slabo izvedeno metodo praktično nemogoče uporabljati OKR-je in iz njih izvleči največ.
V zadnjem času sem videl vodje, ki trdijo, da se orodje zdi dobra rešitev, a se čez nekaj časa izkaže za past, ki preusmerja pozornost in fokus ter ekipo na splošno naredi neproduktivno. Analiza teh primerov me je zaskrbela glede uporabe OKR-jev, saj je ena od njihovih predpostavk zagotavljanje večje jasnosti glede potreb, smeri, ki ji je treba slediti, in ukrepov, ki jih je treba sprejeti, kar bo omogočilo boljše rezultate.
Resnica je, da morate za uporabo te metodologije v vašem podjetju upoštevati, da OKR-ji niso čarobna formula in ne bodo čez noč spremenili organizacije. Orodje zahteva spremembo organizacijske kulture, vodstvo pa mora biti izjemno usklajeno z ekipo in računati na pomoč vseh pri opredelitvi ciljev in njihovi uresničitvi.
V tem smislu sem se odločil, da naštejem tri načine, kako se OKR-ji ne smejo izvajati, tako da opozorim vodje, ki orodje uporabljajo nepravilno, kot tudi da pomagam tistim, ki ga želijo začeti uporabljati:
Tretji pristop: prepričanje, da je preprosto in enostavno za izvedbo, potem ko preberete knjigo, kot je 'Measure What Matters'.
Prvi pristop: odgovornost dodelite tretjim osebam, bodisi svetovalcu bodisi vodji projekta, saj sicer do spremembe ne bo prišlo, odgovornost za takšen projekt pa je na vodstvu.
Drugi pristop: hiteti skozi vse. Verjemite mi, to ne bo delovalo, ker se kulturne spremembe ne zgodijo čez noč.
