V posledných rokoch sa ľudské zdroje posunuli z úrovne podpornej oblasti a upevnili sa ako strategické centrum v niektorých spoločnostiach, ktoré pochopili svoju úlohu v podnikaní. Očakáva sa, že do roku 2026 sa tento posun zintenzívni, pričom riadenie ľudí prevezme rozhodovaciu úlohu a bude mať priamy vplyv na firemné výsledky, pričom lídri budú čoraz viac motivovaní dátami, technológiami a integrovaným pohľadom na ľudský a organizačný výkon.
Prebiehajúce transformácie možno zhrnúť okrem iného ako pozíciu oddelenia ľudských zdrojov v rámci spoločnosti. Dôraz sa už nekladie len na prilákanie, rozvoj a udržanie si talentov, ale skôr na zlepšenie systémov, ktoré predvídajú správanie, upravujú procesy a prepájajú riadenie zdrojov s obchodnými cieľmi. Táto oblasť sa musí odkloniť od reaktívneho konania a namiesto toho pôsobiť ako strategický radar, schopný predpovedať scenáre, navrhovať riešenia a merať vplyv rozhodnutí v reálnom čase.
Technológia ako motor nového prístupu k riadeniu ľudí.
Správa „Budúcnosť HR v Brazílii“, ktorú vypracovala spoločnosť Dell, uvádza, že viac ako 70 % HR oddelení už automatizuje procesy a 89 % ich plánuje automatizovať v blízkej budúcnosti. 25 % spoločností však stále nepoužíva HR softvér a iba 42 % z nich zaviedlo umelú inteligenciu do akéhokoľvek procesu.
Toto je možné len preto, že technológia otvorila nové hranice pre ľudské zdroje. Napríklad umelá inteligencia sa už používa ako partner pri výbere, analýze údajov a dokonca aj pri hodnotení výkonnosti, čím sa analýzy, ktoré boli predtým subjektívne, transformujú na rozhodnutia založené na dôkazoch. Nástroje na analýzu ľudských zdrojov tiež získavajú na sile a umožňujú vedúcim pracovníkom pochopiť, čo skutočne motivuje, udržiava a rozvíja ich tímy bez toho, aby sa spoliehali výlučne na intuíciu alebo individuálne vnímanie.
Technológia s citlivosťou: rovnováha, ktorá definuje rok 2026
Ďalším trendom, ktorý by sa mal upevniť, je integrácia medzi technológiou a ľudskou citlivosťou. Podľa prieskumu spoločnosti Deloitte sa 79 % HR lídrov domnieva, že digitálna transformácia je nevyhnutná pre budúcnosť riadenia ľudí. Samotná technológia však nestačí; je potrebné humanizovať procesy. V tejto súvislosti budú v roku 2026 vynikať lídri tí, ktorí budú schopní využívať dáta na usmerňovanie rozhodnutí, ale bez toho, aby opustili skutočnú perspektívu, a tak sa posilní strategické HR ako most medzi racionálnym a emocionálnym.
Pracovné modely
V tejto rovnici zohrávajú úlohu aj pracovné modely. Hybridné a vzdialené formáty sa v posledných rokoch konsolidujú ako modely, ktoré umožňujú väčšiu flexibilitu. Podľa prieskumu spoločnosti Gartner z roku 2023 približne 75 % obchodných lídrov plánuje vo svojich organizáciách natrvalo zaviesť hybridnú prácu, a to z dôvodu zvýšenej spokojnosti zamestnancov a zníženia prevádzkových nákladov.
Napriek priaznivým číslam pre hybridnú a vzdialenú prácu je dôležité si uvedomiť, že každý model má výhody a obmedzenia a ideálna voľba závisí od momentálnych a strategických potrieb každej spoločnosti. Hoci flexibilné formáty prinášajú značné výhody, prezenčná práca stále vyniká ako jeden z najefektívnejších modelov pre mnohé podniky. Medzi jej hlavné výhody patrí rýchlejšie budovanie vzťahov, podpora spontánnej spolupráce, posilnenie organizačnej kultúry a zrýchlené učenie, najmä pre profesionálov na začiatku ich kariéry.
Generácia Z a tlak na nové modely riadenia.
Príchod generácie Z na trh práce tiež urýchľuje transformácie v spoločnostiach. Títo profesionáli sú prepojenejší, informovanejší a náročnejší, čo sa týka zmysluplnosti a blahobytu, a spochybňujú tradičné modely vedenia a riadenia a prinášajú očakávania flexibility a požiadavky na inovatívne a technologické prostredie. Podľa správy o trendoch v riadení ľudí z roku 2025, ktorú vypracovali organizácie GPTW Ecosystem a Great People, generáciu Z označilo 76 % respondentov za najväčšiu výzvu v oblasti riadenia ľudí, pričom výrazne predbehli generáciu Baby Boomers (narodení medzi rokmi 1945 a 1964) s 8 %.
Z môjho pohľadu sa v tejto debate mnoho spoločností stratilo. Hoci je pre manažérov kľúčové komunikovať rovnakým jazykom ako ich tímy, neverím, že odpoveď spočíva v formovaní organizácií výlučne podľa toho, čo chce generácia Z. Existujú mladí ľudia s veľmi odlišnými profilmi, tempami a spôsobmi práce a úlohou spoločnosti je mať (a poskytovať) jasno o ich charakteristikách a príťažlivosti a dôsledne ich podporovať.
A mimochodom, túto jasnosť si hlboko cení aj samotná generácia Z. Rovnako ako na sociálnych sieťach, kde ľudia, ktorí zaujímajú stanovisko, prejavujú autentickosť a neboja sa vyjadriť svoje názory, vynikajú, aj keď sa to časti publika nepáči, to isté sa deje aj v korporátnom prostredí. Tí, ktorí zaujímajú stanovisko, si budujú dôveru. Tí, ktorí žijú „na plote“, iba sledujú trendy a vyhýbajú sa vedomým rozhodnutiam, strácajú silu, relevantnosť a schopnosť prilákať tie správne talenty. Keď je kultúra transparentná, každý jednotlivec môže posúdiť, či je toto prostredie kompatibilné s tým, kým je a čo hľadá, bez ohľadu na generáciu, do ktorej patrí.
Kultúra meraná, nielen deklarovaná.
Organizačná kultúra zase prestáva byť len diskusiou a stáva sa merateľnou. Nástroje na monitorovanie klímy, angažovanosti a správania umožnia vedúcim pracovníkom presne pochopiť skutočné potreby svojich tímov a vytvoriť prostredie, ktoré je čoraz viac priaznivé pre ľudský rozvoj a rast tímu.
To, čo kedysi záviselo od subjektívneho vnímania, je teraz podporené údajmi, ktoré odhaľujú vzorce, výzvy a príležitosti na rast. Vďaka integrácii s platformami, ktoré spájajú účel, výkon a pohodu, tieto metriky robia kultúru hmatateľnejšou a akčnejšou. Namiesto toho, aby spoločnosti konali len s cieľom predísť krízam, začínajú používať kvalifikované informácie na posilnenie väzieb, podporu talentov a podporu súdržnejších a zdravších pracovných skúseností.
V scenári rýchlych zmien a nedostatku kvalifikovaných talentov je úlohou HR zabezpečiť, aby sa spoločnosť učila a prispôsobovala rýchlejšie ako trh. To si vyžaduje lídrov schopných testovať, merať, viesť a neustále zlepšovať svoje postupy, rovnako ako v ktorejkoľvek inej strategickej oblasti podnikania. HR oddelenie, ktoré v roku 2026 vynikne, nebude to, ktoré prijíma všetky nové nástroje, ale to, ktoré ich vie inteligentne používať v službách živej, ľudskej a vysoko výkonnej kultúry.
Najväčší skok vpred v tejto oblasti v konečnom dôsledku spočíva v prechode od mediátora ku katalyzátoru: podnecovaniu inovácií, posilňovaniu kultúry a vytváraniu prostredia, kde individuálny rast a rast podnikania idú ruka v ruke. V roku 2026 budú HR profesionáli, ktorí prinesú zmenu, tí, ktorí chápu, že technológia nenahrádza vedenie, ale určite rozširuje jeho dosah.
Giovanna Gregori Pinto, absolventka psychológie na PUC-Campinas a titul MBA v projektovom riadení z FGV, je zakladateľkou spoločnosti People Leap a poprednou osobnosťou v štruktúrovaní oblastí ľudských zdrojov v rastúcich technologických startupoch. S dvoma desaťročiami skúseností v spoločnostiach s rýchlo sa meniacou kultúrou si vybudovala solídnu kariéru v gigantoch ako iFood a AB InBev (Ambev). V spoločnosti iFood ako vedúca oddelenia ľudských zdrojov – Tech viedla expanziu technologického tímu zo 150 na 1 000 ľudí za menej ako štyri roky, pričom držala krok s nárastom z 10 na 50 miliónov mesačných objednávok. V spoločnosti AB InBev ako globálna riaditeľka ľudských zdrojov strojnásobila tím pred plánovaným termínom, zvýšila People NPS o 670 %, zvýšila angažovanosť o 21 % a znížila fluktuáciu technologických pracovníkov na najnižšiu úroveň v histórii spoločnosti.
